Cómo la neuro inclusión desarrolla capacidades organizacionales.

Cambiar los procesos para ser más inclusivos con la neurodiversidad puede mejorar la contratación, la innovación y la cultura.

Ben Miners/Ikon Images

Resumen:Los líderes deberían considerar la neuroinclusión como una oportunidad estratégica para el desarrollo de capacidades, más que como una iniciativa de diversidad. Más de diez años de iniciativas de neuroinclusión en importantes empresas han generado un valor comercial significativo, más allá de la simple cobertura de vacantes. Estos empleadores han obtenido las ventajas competitivas que se derivan de la incorporación de talento neurodistintivo, cuyas habilidades y capacidad de pensar de forma diferente impulsan las capacidades comerciales de las empresas.

Las empresas han logrado grandes avances en neuroinclusión desde 2013, cuando SAP anunció su programa Autismo en el Trabajo. Siendo la primera gran iniciativa corporativa de este tipo, pronto le siguieron programas en Microsoft y EY. 1 Como fundadores respectivos de estos programas, Jose, Neil y Hiren han visto de primera mano que sus empresas se han beneficiado enormemente de la neuroinclusión, y de mucho más que simplemente cubrir puestos de trabajo. Las formas más amplias en que sus iniciativas de neuroinclusión están cambiando sus organizaciones son mucho más importantes que los beneficios directos de las contribuciones individuales de los participantes del programa (aunque estos también son reales). Esto es especialmente cierto a medida que incorporan lo que han aprendido del empleo de la neurodiversidad (NDE) en las prácticas comerciales generales para desarrollar capacidades organizacionales.

El concepto de neurodiversidad es simple: existe una variación natural en los cerebros humanos, lo que resulta en diferencias en la forma en que las personas piensan. Casi 1 de cada 5 personas en el mundo es neuro distinta , lo que significa que vive con diferencias como autismo, dislexia, déficit de atención u otras afecciones "neuro". Aunque históricamente los hemos etiquetado como "trastornos", lo que implica un problema, las personas que los tienen poseen habilidades y talentos, algunos escasos, que las organizaciones necesitan. Las personas que piensan de manera diferente no necesitan ser corregidas; a menudo prosperan debido a estas diferencias neurológicas, no a pesar de ellas. Y sus organizaciones pueden aprovechar los muchos beneficios (algunos inesperados) de las diferentes formas de pensar.

Si bien la ECM ha enfrentado, y enfrentará, desafíos, ahora estamos mucho mejor posicionados para tener éxito que en aquellos primeros días, gracias a nuestros esfuerzos previos que podemos desarrollar. Varios de nosotros hemos sido líderes activos en iniciativas de neuroinclusión. En 2004, Thorkil fundó Specialisterne, una empresa social que desarrolló un modelo para colocar a personas autistas, excluidas durante mucho tiempo del mercado laboral, en buenos empleos que aprovechan al máximo sus talentos. En 20 años de esfuerzo, Specialisterne ha generado, directa o indirectamente, más de 20,000 colocaciones laborales y capacitado a más de 15,000 profesionales del empleo en más de 500 empresas en 25 países. 2 La visión de Specialisterne y sus métodos alternativos de evaluación del talento (menos basados ​​en entrevistas) influyeron enormemente en Hiren, Neil y Jose, quienes desarrollaron programas en EY, Microsoft y SAP. (Véase "Lo que hicimos en EY, Microsoft y SAP").

Basándonos en nuestra experiencia como líderes de primera línea de tres de los programas más grandes y de mayor trayectoria, y en nuestro análisis como investigadores que comenzaron a estudiar estas actividades en 2007, nuestro objetivo aquí es describir el progreso observado y explicar su importancia, no solo para las empresas que ya están aprovechando las reservas de talento neurodiverso. Gracias a estas iniciativas, las empresas están desarrollando mejores productos y servicios, incorporando nuevas capacidades y aprendiendo lecciones sobre el futuro del trabajo: cómo aprovechar mejor el talento de las personas para generar un valor competitivo, humano, social y social mucho mayor.

Lo que hicimos en EY, Microsoft y SAP

La neuroinclusión como desarrollo de capacidades.

Nuestra experiencia colectiva en el establecimiento y ejecución de iniciativas de neuroinclusión ha demostrado que pueden producir los siguientes beneficios organizacionales.

Empleados más eficaces con habilidades y capacidades mejoradas. Los candidatos con neurodistinción suelen pasar desapercibidos. Cuando SAP buscó su primera cohorte de candidatos con neurodistinción para contratar en sus sedes estadounidenses en 2014, el grupo de candidatos era significativamente mayor de lo previsto y contaba con sólidas credenciales en áreas de gran interés para la empresa. Muchos se habían graduado con honores; algunos incluso poseían patentes. Sin embargo, ninguno había logrado encontrar empleo tras graduarse, debido a que no se presentaban bien en las entrevistas.

Cubrir puestos que de otro modo habrían quedado vacantes es una forma obvia en que las iniciativas de neuroinclusión mejoran las capacidades de nuestras organizaciones. Además, las personas contratadas para algunos de estos puestos no solo han sido buenas, sino muy buenas. Consideremos algunas métricas internas de los tres programas: las tasas de retención de personal neurodistintivo son muy altas, superiores al 90 %. 3 Los participantes del programa han contribuido con innovaciones importantes, incluyendo patentes; han ganado premios y generado importantes ahorros de costos. Las contrataciones neurodistintivas en Microsoft han producido código que millones de clientes utilizan a diario en el software de Windows y Xbox.

Si bien sería injusto esperar habilidades similares a las de un experto en cada empleado neurodistinto, algunos piensan de manera diferente de diversas maneras valiosas. Por ejemplo, existe evidencia científica de que el autismo se asocia con las capacidades de reconocimiento de patrones y memorización, la dislexia con las habilidades visuales y creativas, y el TDAH con las inclinaciones y habilidades emprendedoras. 4 Al brindar adaptaciones y apoyo a los empleados neurodistintos, EY, Microsoft y SAP facilitan su excelente desempeño, y las empresas esperan ver estos resultados. Ayudar a la considerable cantidad de empleados neurodistintos que ya forman parte de la plantilla a ser más eficaces mejora las capacidades de las empresas.

Mejor conocimiento del usuario que resulta en mejores productos y servicios. Una motivación común de EY, Microsoft y SAP al crear sus programas de NDE fue formar equipos de trabajo que reflejaran la diversidad de sus bases de clientes, comprendieran sus necesidades y, por lo tanto, pudieran brindarles un mejor servicio.

“Al contar con personas con discapacidad en la estructura de nuestra empresa, se construye una fuerza laboral diversa que representa a los mil millones de personas con discapacidad que existen”, afirmó Jenny Lay-Flurrie, directora de accesibilidad de Microsoft. “Todo lo que hagamos funcionará en todos los ámbitos de la vida humana”. La función Desenfocar de Teams, señaló, fue la creación de un ingeniero sordo cuyo agudo sentido visual hacía que los detalles del fondo resultaran distrayentes. Dado que la neurodistinción se centra, en gran medida, en cómo se procesa cognitivamente la información sensorial, las neurodiferencias ofrecen información particularmente útil sobre productos y servicios, incluyendo interfaces y usabilidad.

Las diferentes perspectivas que surgen de pensar de manera diferente a menudo mejoran las capacidades de innovación.

Mayor capacidad de innovación. Según la teoría de la innovación, un proceso de innovación debe permitir a las personas generar ideas diferentes a las anteriores y, posteriormente, discernir el valor de estas nuevas ideas con la suficiente precisión como para decidir en cuáles trabajar más. 5 Ambas son un desafío para las organizaciones consolidadas. Las personas tienden a estancarse en formas de pensar habituales, por lo que es fácil entender por qué los miembros del equipo que piensan de forma diferente podrían contribuir a este proceso.

Un empleado autista que se incorporó a SAP a través de su programa de contratación para la neurodiversidad se convirtió en el primer ganador individual (sin formar parte de un equipo) del Premio Hasso Plattner de los Fundadores por una innovación que simplificó radicalmente un proceso de contabilidad financiera, reduciendo la duración de un ciclo clave de días a 20 minutos. Este ejemplo es impresionante, pero no inusual; las diferentes perspectivas que surgen de un pensamiento diferente suelen potenciar las capacidades de innovación.

Cada vez hay más investigaciones que explican por qué esto podría ser así. Un estudio realizado por Lars Bo Jeppesen y Karim Lakhani sobre cómo quienes resuelven con éxito desafíos científicos difieren de sus colegas menos exitosos identificó lo que denominaron «marginalidad» como un factor clave. 6 Las innovaciones que estudiaron tenían menos probabilidades de surgir de las personas más cercanas en formación, formación y experiencia al ámbito del desafío, y más probabilidades de surgir de personas más periféricas, tanto socialmente como en su experiencia y forma de pensar. Los miembros del equipo que piensan de manera diferente pueden ayudarnos a romper con los hábitos de pensamiento obsoletos que limitan la creatividad de una organización.

Mayor visibilidad de los problemas y mayor motivación para solucionarlos. Rasgos neurodistintivos históricamente considerados disfuncionales a veces pueden propiciar mejoras organizacionales. Algunas personas neurodistintivas tienen tal preferencia por la regularidad y la rutina que pueden verse obligadas a crear orden a partir del desorden o sentir estrés al enfrentarse a la falta de lógica.

En una empresa manufacturera que estudiamos, un empleado de almacén con neurodistinción empezó a experimentar reacciones de estrés cuando debía ejecutar algunos procesos operativos establecidos. La empresa tenía más de 100 años de antigüedad, y algunos procesos se ejecutaban como siempre, en lugar de por una buena razón comercial; en algunos casos, carecían de sentido. Cuanto más aprendía este empleado sobre los procesos operativos, más problemas descubría y más estresado se sentía. Aliviar su estrés se convirtió en una motivación para mejorar los procesos. La magnitud acumulada de las mejoras fue considerable.

Otro rasgo neurodistinto común que a menudo se percibe como negativo es la insensibilidad a las señales sociales y al contexto. Esto a veces conduce a una comunicación brusca y puede percibirse como falta de diplomacia, hablar fuera de turno o ser grosero. La comunicación honesta pero demasiado directa puede herir sentimientos y requerir orientación por parte del supervisor del empleado. Por otro lado, esta honestidad y franqueza en la comunicación a veces se traduce en la disposición a hablar abiertamente sobre un problema o ineficiencia que requiere atención cuando otros se muestran reticentes. Para un empleado con esta tendencia, comunicar un problema a alguien que pueda hacer algo al respecto puede ser más importante que adherirse a las reglas tácitas de las jerarquías sociales. Al incorporar la retroalimentación de los empleados neurodistintos contratados, incluso si se expresa de maneras poco convencionales, las organizaciones han logrado mejores resultados tanto en calidad como en productividad.

Por ejemplo, la primera cohorte del programa de neurodiversidad de EY detectó un problema con los materiales de capacitación para nuevos empleados, lo detectó y posteriormente lo reescribió. Su solución redujo sustancialmente la duración de dicha capacitación y se estima que le ha ahorrado a la empresa más de un millón de dólares anuales en gastos asociados. Los responsables de capacitación sospecharon que el problema señalado por los empleados neurodistintos ya había sido detectado por los nuevos empleados, quienes, debido a su mayor sofisticación social, podrían haber razonado que corregir los materiales de capacitación de su nueva empresa en su primera semana de trabajo podría no ser políticamente conveniente. Creemos que todas nuestras organizaciones podrían beneficiarse de un poco más de franqueza. Orientar a las personas para que superen los problemas de comunicación es valioso, dado el potencial que tiene para ayudarnos a mejorar nuestro rendimiento.

Mejor gestión. En nuestras propias empresas e iniciativas de investigación, escuchamos con frecuencia: "Este programa me ha convertido en un mejor gerente". Esto sugiere que la neuroinclusión puede desarrollar habilidades generales de gestión y supervisión, lo que razonablemente puede asumir que proporciona amplios beneficios a una organización. El trabajo de supervisar a un empleado neurodistinto enfoca a los gerentes en los detalles de cómo supervisan y los impulsa a desarrollar aspiraciones de supervisión en áreas como la claridad de comunicación y el establecimiento de expectativas, la flexibilidad y la disposición a aprender. Supervisar a un empleado neurodistinto obliga a los supervisores a plantearse preguntas como "¿Cuáles son las condiciones que necesito crear para activar el talento de esta persona al máximo grado?". Preguntar y trabajar para responder a esta pregunta es muy valioso para el desarrollo de los gerentes, y es una buena pregunta para todos los empleados, no solo para aquellos que ingresan a la organización a través de programas de neurodiversidad. Los atributos que hacen que un supervisor sea excelente para los empleados neurodistintos son los atributos de un excelente supervisor para todos.

Los atributos que hacen que un supervisor sea excelente para nuestros programas de neuroinclusión son los atributos de un gran supervisor para todos, no solo para los empleados neurodistintos.

Mayor seguridad psicológica. Un efecto secundario de las iniciativas corporativas de empleo para la neurodiversidad en EY, Microsoft y SAP es que las personas que ya trabajaban para esas empresas, y que ingresaron a las organizaciones a través de canales convencionales, ahora están revelando sus propios estados neurodistintivos a un ritmo récord. Históricamente, las personas neurodistintivas han percibido más riesgo que valor al revelar su neurodistinción y han ocultado sus afecciones para evitar ser señaladas desfavorablemente. Este comportamiento puede afectar negativamente el desempeño laboral de las personas, dado que requiere un esfuerzo considerable y compromete su bienestar emocional. 7 Hoy en día, los empleados contratados tradicionalmente que se autoidentifican como neurodistintivos superan significativamente en número a los que han llegado a través de programas de contratación neuroinclusivos. Este rápido aumento en la divulgación tras la implementación de medidas neuroinclusivas (como la concientización y la capacitación de supervisores) indica una mayor seguridad psicológica, lo que conduce a un mejor bienestar emocional, así como a amplias mejoras en el aprendizaje y el rendimiento de los empleados.

Valores alineados. Un creciente número de investigaciones sugiere que es importante para los empleados, especialmente para los más jóvenes, que el trabajo que realizan en nombre de sus empresas sea significativo y esté alineado con sus valores. 8 Hemos visto evidencia de que la NDE contribuye a este objetivo. SAP y EY han documentado que el compromiso de los empleados aumenta entre las personas cercanas a los participantes en los programas de las empresas, no solo entre los miembros de un equipo, sino incluso entre quienes conocen el programa y se sientan cerca de ellos. Aunque las razones de esta relación aún no se comprenden del todo, especulamos que puede deberse a que los empleados se sienten inspirados a trabajar más duro por su empresa cuando lo perciben como "hacer el bien", o simplemente porque indica que las diferencias se aceptan y se tienen en cuenta dentro de sus organizaciones. Un candidato muy solicitado aceptó un puesto tras conocer la iniciativa NDE de la organización porque se alineaba con sus valores personales. Estos programas ayudan a reclutar personas que desean trabajar en empresas que "reflejan humanidad" (como ha dicho Lay-Flurrie) o que pueden demostrar que "construyen un mejor mundo laboral" (como lo expresa la declaración de misión de EY). Los socios y clientes se sienten atraídos a trabajar con empresas cuyas acciones contribuyen a mejoras sociales, presumiblemente por razones similares.

Progresos y desafíos para mantener el impulso.

EY, Microsoft y SAP están lejos de ser las únicas empresas que impulsan el progreso en neuroinclusión. Hace siete años, DXC Technologies (entonces llamada Hewlett Packard Enterprise), EY, Ford, JPMorgan Chase, Microsoft y SAP se unieron para iniciar un grupo de intercambio de información, la Mesa Redonda Autism @ Work (que luego pasó a llamarse Mesa Redonda Neurodiversity @ Work). Hoy en día, la mesa redonda cuenta con 60 miembros. Muchos son grandes corporaciones, como Deloitte, IBM, Goldman Sachs, Dell y Walgreens, pero algunos son empresas más pequeñas y agencias gubernamentales. Aunque el autismo fue el enfoque inicial, la mesa redonda y las empresas miembro ahora incluyen a personas con otras afecciones que pueden ocultar el talento, como el TDAH, la dislexia y los trastornos de ansiedad. A través de sus dedicados esfuerzos en el programa de contratación, las empresas de la mesa redonda han contratado a más de 3000 solicitantes de empleo talentosos y neurodistintos.

La cantidad de consultas y solicitudes de asistencia que hemos recibido sugiere un gran potencial de crecimiento futuro. Specialisterne ha colaborado con más de 500 empleadores para implementar programas neuroinclusivos en todo el mundo. EY, Microsoft y SAP han mantenido cientos de contactos con empleadores empresariales que buscan aprender cómo iniciar dichos programas o ampliar su apoyo a sus empleados, y han apoyado a más de mil organizaciones.

Aun así, el cambio organizacional es difícil, y migrar prácticas mejoradas de nuestros programas "faro" de neurodiversidad (rutas paralelas a pequeña escala separadas de las prácticas convencionales) es una oportunidad continua. Quizás el mayor desafío aún por superar sea trasladar el aprendizaje de los programas a las prácticas organizacionales convencionales. A los líderes de programas les gusta decir que el éxito se alcanzará plenamente cuando se desmantelen los programas de empleo dedicados porque las prácticas neuroinclusivas se han generalizado. Las organizaciones que introducen iniciativas de neuroinclusión tienden a crear una rampa de acceso al empleo paralela y un conjunto de prácticas de empleo específicamente adaptadas a la neuroinclusión. Este enfoque tiene buena lógica: brinda a las organizaciones la oportunidad de experimentar y aprender antes de realizar cambios más amplios. Pero la compartimentación que facilita la experimentación y el aprendizaje puede dificultar la integración de la neuroinclusión en las prácticas convencionales. Nuestro trabajo sobre cómo expandir mejor las prácticas desde el faro es continuo, un desafío en sí mismo.

Consejos de neuroinclusión para líderes.

Si quieres desarrollar capacidades de esta manera y llevar los beneficios de la neuroinclusión a tu empresa, te recomendamos realizar las siguientes acciones.

• Infórmate sobre la neurodiversidad. El conocimiento hace que todo sea menos intimidante. No es ciencia espacial, y el mundo se beneficia cuando las personas conocen mejor las experiencias vividas de los demás. Comparte tus conocimientos con otras personas de tu organización.

• Reflexiona. Aproximadamente el 20% de la población es neurodistintiva. Esto aplica tanto a tus clientes como a las comunidades donde reclutas. ¿Tu gestión tiene esto plenamente en cuenta? ¿Qué oportunidades estás desaprovechando?

• Evita los estereotipos. Las investigaciones sugieren que el conocimiento sin experiencia puede llevarnos a estereotipar a las personas en lugar de tratarlas como individuos. 9 La expresión de las afecciones neurológicas varía ampliamente, por lo que es importante recordar que cada persona es única.

• Busca asesoramiento. Existe un amplio conocimiento disponible sobre cómo diseñar y ejecutar programas de ECM, extraído de las prácticas de muchas organizaciones, así como una amplia red de personas con experiencia en la creación de programas y dispuestas a compartir sus conocimientos. Quienes hemos recorrido este camino hemos asesorado a cientos de personas. Algunos también ofrecemos servicios de apoyo más completos, según el nivel de necesidad de cada persona. El "Manual de Neurodiversidad en el Trabajo", una recopilación de los consejos de nuestras empresas y otras, es un excelente punto de partida. 10 Contar con un socio de apoyo experto y con experiencia puede ayudarle a acelerar su progreso en este proceso. (Specialisterne y EY ofrecen este tipo de apoyo, pero existen otras organizaciones que también son excelentes). Aprovéchese de nosotros, de nuestros consejos y de otros conocimientos, orientación y recursos disponibles.

• Empieza con tu propio equipo y crea tu propio faro. Ya tienes empleados neurodistintos, lo sepas o no. Revelar o no sus afecciones es su decisión. Pero hay muchas cosas que un gerente puede hacer para que el entorno organizacional parezca más seguro para quienes sí lo hacen. 11 Empieza con pequeñas iniciativas. No tienes que anunciar nada; simplemente inténtalo, a pequeña escala, y observa adónde te lleva.

• Replantea tu cultura organizacional. En particular, considere lo que sugiere sobre la "adaptación" a los puestos, los equipos y la cultura organizacional. Las nociones demasiado simples de adaptación y las expectativas de comportamiento superficiales (como mirar a las personas a los ojos) a menudo han sido razones por las que se ha excluido a personas neurodistintas. Thear Suzuki, socia global y líder sénior de EY, describe el resultado de parte de su replanteamiento: "La pregunta que debemos hacernos ahora no es '¿Encaja esta persona?', sino '¿Se integra en nuestra cultura?'". Además, incorpore en su cultura la idea de que las personas no deben asumir cosas basándose en rasgos grupales. Si ha conocido a una persona neurodistinta, ha conocido a una persona neurodistinta.

• Consigue y mantén el apoyo ejecutivo. Al explicar y justificar la actividad de neuroinclusión, apóyese en argumentos que apoyen los beneficios positivos para la empresa. El valor empresarial es la moneda de cambio de la competencia. La neuroinclusión sí genera valor empresarial, así que vale la pena decirlo. Desconfíe de los estereotipos basados ​​en rasgos y de la suposición de que los candidatos con neurodistinción deberían, de alguna manera, contribuir más que otros.

• Reexamina las prácticas habituales. Asegúrese de que funcionen para todos los miembros del equipo en toda la organización. Esto incluye los métodos de evaluación del talento, el diseño y la configuración de los puestos de trabajo, las prácticas de apoyo en el trabajo, el diseño y la facilitación de la capacitación, la supervisión, la forma en que se llevan a cabo las reuniones, los procesos de desarrollo profesional y la organización de los eventos de la empresa. Microsoft anima a los gerentes a utilizar acuerdos de equipo que definan cómo trabajarán juntos los miembros del equipo. Contar con directrices sobre cómo optimizar la colaboración en equipo puede apoyar a los empleados con neurodistinción y, por lo general, beneficia a todos.

• Integra la gestión de la neurodiversidad en tus programas y procesos de desarrollo de liderazgo. Utilice la neuroinclusión para desarrollar capacidades de supervisión. Reflexione con anticipación y frecuencia sobre cómo las prácticas desarrolladas en los programas de neurodiversidad se integrarán en la práctica general.

• Apoya la neuroinclusión en su organización y la comunidad. Fomente el apoyo a la neurodiversidad en iniciativas de voluntariado, escuelas y actividades públicas. Haga de su organización un referente en oportunidades para la neurodiversidad. Esto podría convertirla en una opción preferida para sus colaboradores y su futuro personal.

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Al considerar la neuroinclusión como una vía hacia una mayor capacidad organizacional, como hemos llegado a comprender, rápidamente se comprende que no se trata solo de una iniciativa para sentirse bien o para fomentar una buena ciudadanía corporativa, ni de una forma de cubrir algunos puestos adicionales. Es un amplificador de la eficacia organizacional que puede tener un impacto positivo en toda la empresa. Mejorar las habilidades de los empleados; comprender las nuevas perspectivas de los usuarios que conducen a mejores productos y servicios; mejorar las capacidades generales de innovación y gestión; aprender más rápido gracias a una mayor seguridad psicológica; y alinear los valores para que el personal esté más comprometido y motivado: estos son factores que conducen a una mayor competitividad. Son imperativos, en términos empresariales.

Acabamos de llegar al punto de partida de NDE 2.0. Aún queda mucho por hacer para ampliar los beneficios, pero sabemos mucho más que hace una década sobre cómo hacerlo. Los invitamos a unirse a nosotros para lograr estos logros. Hay una curva de aprendizaje.

No se queden atrás.

Acerca de los autores.

Robert D. Austin es profesor de innovación digital y titular de la Cátedra de Evolución del Trabajo en la Ivey Business School de la Universidad de Western. Neil Barnett dirige el Programa de Contratación de Neurodiversidad de Microsoft y la Mesa Redonda de Empleadores Neurodiversity @ Work, una organización sin fines de lucro. Chloe R. Cameron es candidata a doctorado e investiga la neurodiversidad en el entorno laboral en la Ivey Business School. Hiren Shukla es la fundadora de los Centros de Excelencia Neurodiversa de EY Global. Thorkil Sonne es fundador de Specialisterne, fundador y presidente de Square Foundation y emprendedor social de la Schwab Foundation. José Velasco es vicepresidente sénior de operaciones estratégicas de la Sociedad Americana de Autismo y exvicepresidente y director de programas del programa Autismo en el Trabajo de SAP.

Referencias