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Seis señales de una dinámica de padres e hijos en la oficina.

Para los gerentes y los equipos, esta es una relación poco saludable. Aquí te contamos cómo dejar de poner los ojos en blanco y comenzar a tratar a los demás como adultos de pleno derecho.



Para prepararme para un programa futuro con una empresa química global, realicé una serie de entrevistas con los gerentes de alto nivel y las personas que reportaban a ellos. Escuché un estribillo familiar: las personas en la cima sentían que las personas en los niveles inferiores simplemente no tomaban la iniciativa necesaria. Como resultado, los gerentes sintieron la obligación y la responsabilidad de decirles a los subordinados directos qué hacer y cómo hacerlo. Como dijo un gerente: "Simplemente no están listos para asumir este nivel de responsabilidad y no tienen la supervisión y comprensión generales que tenemos nosotros".


Cuando hablé con los subordinados directos, se quejaron de que los altos directivos no confiaban lo suficiente en ellos y actuaban de forma paternalista. Como resultado, los subordinados directos temían que si tomaban la iniciativa y algo no salía como estaba previsto, serían castigados. Un director a nivel nacional dijo: “Cuando algo no funciona, hemos aprendido a esconderlo bajo la alfombra. De lo contrario, se vuelve demasiado complicado y confuso”.


Como era de esperar, estos comportamientos y actitudes también se reflejaron en los resultados de la empresa: aunque su vaca lechera había seguido produciendo ganancias, hacía tiempo que no había habido innovaciones y la empresa estaba teniendo dificultades para orientarse hacia una nueva estrategia.


Esa es la dinámica padre/hijo en todo su esplendor disfuncional en el lugar de trabajo. ¿Su organización está cayendo en esta trampa perjudicial?


Exploremos cómo detectar las señales de problemas y hacer que la cultura se oriente hacia una dinámica entre adultos.


Dinámica entre padres e hijos versus una jerarquía saludable.


En mi trabajo con organizaciones y sus líderes, han surgido dos tipos de organizaciones. En la primera, como la empresa descrita anteriormente, la capa superior de la dirección es vista como los padres y las capas inferiores son vistas como los hijos que necesitan seguir reglas y no se puede confiar en que tomen decisiones organizacionales por sí mismos. En el segundo tipo, las personas en diferentes capas de la organización se reconocen mutuamente como adultos, y cada capa contribuye de diferentes maneras y confía en que los demás hagan esas contribuciones.


El análisis transaccional, una teoría desarrollada por el psicoanalista Eric Berne, ofrece una lente interesante a través de la cual ver estos patrones: propone que cuando los adultos entran en dinámicas padre-hijo, en lugar de interactuar como adultos, el resultado es una disfunción. 1

El análisis transaccional inicialmente tenía la intención de explicar las interacciones en los matrimonios, las familias y las amistades, pero lo he visto exhibido en todos los niveles jerárquicos dentro de las organizaciones.


Al igual que en las relaciones reales entre padres e hijos, los “padres adultos” en el lugar de trabajo tienen un lado protector y controlador cuando interactúan con “hijos adultos”. Pensemos en los climas corporativos en los que la alta dirección es paternalista con los niveles inferiores, interviniendo cuando tienen dificultades, o aquellos en los que la alta dirección intenta dictar todo lo que hacen los niveles inferiores. Luego están los hijos adultos, que pueden ser amantes de la diversión y adaptarse al mundo que los rodea (y a los deseos de los padres). Pensemos en los climas corporativos en los que los niveles inferiores se comportan como “buenos hijos” y tratan de satisfacer a sus superiores, con el objetivo de evitar el rechazo y el castigo al no causar problemas.


Pero estos niños también pueden tener rabietas cuando no se salen con la suya, expresando vehementemente su insatisfacción con las peticiones de la alta dirección e irritando deliberadamente a los líderes al ir en su propia dirección. Por ejemplo, una empresa farmacéutica notoriamente jerárquica implementó mandatos y reglas culturales fuertes desde arriba, lo que incitó la ira entre los niveles inferiores. Nadie confrontó ni desafió a los líderes explícitamente. En cambio, se produjeron muchas conversaciones paralelas destinadas a obstruir la implementación de estas reglas, e incluso algunos sabotearon su implementación.


Por el contrario, la responsabilidad y el respeto mutuos generan relaciones entre adultos dentro de las organizaciones. Entre los adultos reales, esta es una forma de interacción más madura y equilibrada. En este tipo de relaciones, ambas partes analizan de forma crítica y racional sus errores o deficiencias y evitan ponerse a la defensiva cuando se las critica. Por supuesto, también se producen conflictos en estos contextos, pero el conflicto se queda en el nivel de la tarea y no se deteriora hasta convertirse en un conflicto de relación.

Dentro de las organizaciones (a diferencia de los matrimonios o las amistades), existen relaciones jerárquicas explícitas y apropiadas; el líder tiene más responsabilidad y rendición de cuentas y, a menudo, es responsable del desempeño y el bienestar de los miembros del equipo. La diferencia entre reconocer la existencia saludable de la jerarquía y hacer que las personas asuman roles de padre e hijo es que, en el primer caso, las personas reconocen la jerarquía y ven a las personas de todos los niveles como adultos con autonomía y puntos de vista valiosos, incluso si sus responsabilidades y rendición de cuentas difieren.


Seis indicadores clave de la dinámica entre padres e hijos.


Si le preocupa que su organización pueda quedar atrapada en una dinámica padre-hijo, considere estos seis indicadores principales.


1. La falta de voluntad para mostrarse vulnerable en la cima. Al igual que los padres, los líderes a menudo temen mostrar sus debilidades. Revelarles a los niños sus miedos e inseguridades es algo que los padres “simplemente no hacen”. En esta situación, los líderes rara vez revelan sus propios fracasos y lecciones aprendidas con esfuerzo, y se desarrolla una cultura en la que los errores se esconden bajo la alfombra.


Por ejemplo, en la empresa química mencionada anteriormente, los altos directivos guardaban tanto secreto sobre las iniciativas fallidas que creían erróneamente que la gente de los niveles inferiores no sabía nada de los errores. Pero los mandos intermedios obviamente lo sabían (y chismorreaban con entusiasmo sobre los altos directivos). Como la gente creía que era un lugar donde no se toleraban los errores, se generalizó una cultura de ocultar los errores.


2. Falta de confianza de arriba hacia abajo. No me refiero a la confianza basada en la integridad, que consiste en creer en las buenas intenciones de las personas, sino a la confianza basada en la competencia. Esto significa que los altos mandos ven a los bajos mandos como personas carentes de competencia y que necesitan que se les diga qué hacer y cómo hacerlo. Esta actitud no sólo puede ser paternalista, sino que también puede llegar a ser insultante.


Por ejemplo, un banco con el que trabajé quería que los niveles más bajos de la gerencia comenzaran a utilizar métodos de trabajo más digitales. La alta gerencia implementó programas de capacitación que estaban muy por debajo del nivel de capacidad técnica y analítica de su fuerza laboral; tan simplistas, de hecho, que la gente los consideró insultantes. La gota que colmó el vaso fue un manual de ciberseguridad emitido por la gerencia que se leía como si fuera para niños de 5 años. El equipo no solo ignoró el manual, sino que también se volvió increíblemente cínico y descorazonado.


3. Falta de voluntad para empoderar adecuadamente a las personas. Si las personas de los niveles inferiores no son consideradas competentes, tampoco se las considera preparadas para compartir el poder. De modo que el poder se queda en la cima y las personas que están por debajo no tienen las oportunidades adecuadas y necesarias para desarrollarse.


Por ejemplo, una empresa de energía con la que trabajé respondió a casi todas las sugerencias que hice para el desarrollo del liderazgo de equipo con la siguiente frase: “Todavía no están listos para eso”. Esta mentalidad no solo hizo que los líderes hicieran demasiado, sino que también creó pocas oportunidades para que los gerentes de primera línea aprendieran el negocio y las habilidades esenciales de liderazgo. Como era de esperar, esta organización tenía importantes problemas de sucesión y tuvo que contratar talento principalmente de afuera, lo que desanimó aún más a los líderes aspirantes.


Si las personas en los niveles inferiores no son vistas como competentes, entonces tampoco son vistas como preparadas para compartir el poder.

4. La falta de voluntad para probar algo nuevo, por miedo a decepcionar a los líderes o a recibir un castigo. La dinámica entre padres e hijos puede manifestarse en las personas de los niveles inferiores como una tendencia a innovar o a traspasar límites en contadas ocasiones. En una organización, cuando pregunté a los mandos intermedios por qué no habían probado diversos métodos o tecnologías, la respuesta más común fue: “La dirección no nos lo sugirió” o “Eso simplemente no se hace aquí”. O bien, estos mandos intermedios echaban la culpa a los demás de la organización sobre por qué no se había probado algo. Cuando sugerí proponer algunas de estas ideas a los niveles superiores, me miraron como si les hubiera sugerido que le dijeran a un padre cómo llevar la casa.


5. La necesidad de encubrir los errores. Cuando la dirección asume un papel paternal, especialmente un papel de padre disciplinador, el resultado suele ser que la gente se siente poco segura psicológicamente para compartir los errores, tanto los habituales como los excepcionales. (Este punto se relaciona con el Indicador 1). Se desarrolla una cultura en la que los errores se ocultan y, como me dijo una ejecutiva sobre la cultura de su empresa, la gente siente que “este es un lugar donde todos los grandes problemas comenzaron siendo pequeños. Pero no nos dimos cuenta de ellos hasta que se convirtieron en grandes problemas”.


6. La falta de voluntad para desconectar. Las culturas padre-hijo a menudo van de la mano con lo que yo llamo cariñosamente: culturas “y” . En otras palabras, la alta dirección dice:

“Tenemos que hacer X e Y y Z y …”. Los líderes acumulan iniciativa sobre iniciativa, sin la voluntad de dejar ir a ninguna de ellas o de identificar o comunicar prioridades estratégicas. Esta aversión a la priorización a menudo surge del miedo a decepcionar a alguien. Los líderes no quieren tener que decirle a su “hijo” que su proyecto simplemente no es tan importante como solía ser y que la iniciativa de otro “hijo” ahora es más importante. Es como un padre que no quiere decirle a su hijo que su hermano es ahora más importante.


Una empresa financiera con la que trabajé ejemplificó este síntoma. En la conferencia anual de la alta dirección, el director ejecutivo enumeró 14 prioridades estratégicas para el año siguiente. Las 14 fueron descritas como de importancia crítica para el futuro de la organización. Vi a los miembros de la audiencia poner los ojos en blanco ante esta declaración y murmurar que sería otro año de sobrecarga y agotamiento.


Cómo construir una dinámica más saludable.


Si algo de lo anterior le suena familiar y piensa que su organización está atrapada en una dinámica padre-hijo, aquí le presentamos algunas formas de avanzar hacia una forma más saludable de interacción.


Examine las brechas de confianza, en ambas direcciones. Analice con franqueza hasta qué punto confía (o no) en que los niveles inferiores al suyo asuman con competencia tareas y responsabilidades mayores. Si siente que hay una brecha de confianza, la idea no es asignar inmediatamente mayores responsabilidades a los niveles inferiores, sino más bien asignar responsabilidades cada vez mayores con el tiempo. Según el efecto Dunning-Kruger, las personas se sienten más seguras de sus juicios cuando son principiantes absolutos o expertos extremos. El mayor margen de aprendizaje se da con niveles moderados de experiencia: en este caso, las personas saben lo que no saben. Tal vez el mejor momento para aumentar la responsabilidad sea cuando las personas se encuentran en ese nivel moderado de experiencia.


Las personas que ocupan los niveles inferiores también deben ser honestas consigo mismas sobre la falta de confianza que pueden sentir hacia los de arriba. Si ha existido una tradición de castigo por el incumplimiento de las reglas (y no me refiero a castigos materiales, como degradaciones o bonificaciones reducidas, sino a castigos sociales sutiles, como ser ignorado o censurado durante las reuniones), es probable que los gerentes intermedios vean con recelo y temor los intentos de los líderes superiores de compartir el poder. Si este es el caso, los líderes deben comenzar a revelar sus propias vulnerabilidades, descubrimientos y errores. Esto aumentará la seguridad psicológica y convencerá a los niveles inferiores de que el cambio de cultura es sinceramente deseado.


Los líderes deben hacer más preguntas a los miembros del equipo de manera habitual. Las preguntas son muy sencillas y, sin embargo, muy eficaces para comunicar: “Te considero un miembro competente y valioso del equipo y quiero escuchar tu punto de vista”. En otras palabras, haz preguntas como un adulto le pediría consejo a otro adulto.

Recuerda escuchar las respuestas. Una vez que alguien te ha hecho una pregunta, si no es evidente que estás escuchando atenta y respetuosamente, el cuestionamiento habrá sido en vano. Puedes hacer lo que Google ha denominado “escuchar de manera ostentosa”, lo que significa que cuando alguien habla, asientes con la cabeza, tomas notas y haces preguntas como respuesta. Al igual que en las conversaciones entre adultos, no tenemos por qué aceptar todas las sugerencias o ideas que nos da otro adulto, pero sí debemos tener una curiosidad sincera por su punto de vista y respetarlo lo suficiente como para escucharlo.


La toma de conciencia es el comienzo. Después, siéntete incómodo.


A nivel cultural, para que la transición de una dinámica padre-hijo a una dinámica adulto-adulto sea exitosa, deben cumplirse dos condiciones. En primer lugar, y lo más obvio, debe haber conciencia de la dinámica actual. En segundo lugar, debe haber una insatisfacción sincera con la cultura actual. Si la organización (especialmente la alta dirección) se siente cómoda con continuar en el nivel padre-hijo, entonces los líderes probablemente no se esforzarán ni estarán dispuestos a tolerar la incomodidad del cambio.


Volviendo a la empresa química a la que al principio de este artículo me referí, cuando me dirigí a los altos directivos con mis observaciones, al principio se mostraron desconcertados y negaron esa dinámica, pero me escucharon y expresaron curiosidad sobre cómo podría ser el cambio. Se mostraron más abiertos con respecto a sus propios experimentos que no habían tenido éxito y pidieron comentarios a los niveles inferiores sobre cómo intentarlo de nuevo. Luego, los altos directivos idearon métodos para compartir gradualmente el poder con más personas, dándoles un marco claro para manejar las operaciones y proporcionarles comentarios constantes, al tiempo que les permitían decidir cómo implementar el marco. En general, los altos directivos quedaron impresionados con los resultados, y las personas en los niveles inferiores valoraron las oportunidades que tuvieron para demostrar su experiencia y tomar la iniciativa. Uno de los directivos dijo: "Creo que sobreestimé lo que sabía y subestimé lo que sabían los demás".


La empresa no está exactamente donde quiere estar en términos de una cultura corporativa de adultos a adultos: la alta dirección a veces se sorprende a sí misma cayendo en viejos patrones de protección y dictado. Pero colectivamente, la organización está avanzando en la dirección correcta. Además, ha habido un cambio notable en la forma en que las personas en los diferentes niveles de gestión se refieren entre sí y confían en que los demás escuchen sus preocupaciones y hagan contribuciones.



Fuente: MIT Sloan Management Review, Jennifer Jordania


SOBRE EL AUTOR

Jennifer Jordan es profesora de liderazgo y comportamiento organizacional en el Instituto Internacional para el Desarrollo Gerencial (IMD).


REFERENCIAS (1)

1. También puede ocurrir que dos adultos se enfrenten a relaciones de padre a padre (como luchas de poder y resentimiento) o de hijo a hijo (como irresponsabilidad y falta de rendición de cuentas). Pero en mi experiencia, estas dinámicas de padre a padre y de hijo a hijo son menos comunes en las organizaciones.

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