La aplicación práctica de directrices éticas requiere habilidad, no sólo intenciones nobles. Aquí hay cuatro maneras en que los líderes pueden desarrollar la brújula ética de las personas.
Carolyn Geason-Beissel/MIT SMR | imágenes falsas
La ética se asocia a menudo con el ámbito abstracto de los filósofos. Pero no hay nada abstracto en los riesgos para los líderes empresariales: los errores éticos pueden exponer a sus empresas a una serie de riesgos legales, regulatorios y de reputación. En respuesta, las empresas desarrollan pautas o códigos éticos para quienes toman decisiones y crean juntas para regular el uso de las pautas. Por ejemplo, las empresas sometidas a una presión cada vez mayor para luchar contra los prejuicios están desarrollando protocolos que permitan a los representantes de servicio al cliente tratar de manera justa a todos los clientes que se quejan. Otro ejemplo son las empresas que están renovando las directrices para garantizar la equidad y la implementación de compromisos de diversidad, equidad e inclusión en todas las etapas del proceso de contratación (como la selección o la selección), a menudo con la ayuda de algoritmos.
Sin embargo, surge un desafío importante cuando los líderes necesitan aplicar pautas éticas (que son, por diseño, genéricas y abstractas) a dilemas concretos y apremiantes. La aplicación práctica de directrices éticas requiere habilidad , no sólo intenciones nobles.
¿Cómo pueden los tomadores de decisiones aprender a poner en práctica hábilmente las directrices éticas de una empresa? Este artículo desmitifica el arte de aplicar directrices éticas en escenarios del mundo real y ofrece a los líderes recomendaciones sobre cómo desarrollar la experiencia ética de las personas para que las directrices de su organización cobren vida con éxito.
Tres prácticas que ayudan a los líderes a aplicar pautas de ética.
Para obtener más información sobre los líderes eficaces que adoptan un enfoque proactivo y sistemático para la gestión de riesgos éticos, realizamos un estudio en profundidad de las organizaciones de atención médica. Examinamos cómo los líderes de atención médica utilizaron pautas éticas al tomar decisiones críticas, en ocasiones de vida o muerte, en situaciones ambiguas y con recursos limitados. Esta es una competencia que los líderes empresariales de todas las industrias deben dominar para gestionar los riesgos éticos.
Al analizar meticulosamente la distribución equitativa de los recursos y establecer pautas éticas avanzadas, los líderes de atención médica han establecido un punto de referencia en la toma de decisiones éticas. Las experiencias del sector de la atención médica ofrecen lecciones valiosas para las personas que enfrentan dilemas éticos en áreas cotidianas de toma de decisiones de alto riesgo, como la contratación o el servicio al cliente.
Mientras pasábamos varios meses observando a los tomadores de decisiones en acción, adquirimos conocimientos sobre el arte de aplicar pautas éticas en el mundo real. Nuestra investigación arroja luz sobre tres prácticas (crear sentido, dar sentido y romper sentido) que permiten a los tomadores de decisiones aplicar directrices éticas con habilidad en múltiples escenarios complejos.
1. Crear sentido.
Crear sentido implica utilizar el lenguaje de las pautas éticas para crear una narrativa de lo que sucede en una situación específica de toma de decisiones.
Por ejemplo, los tomadores de decisiones que estudiamos (administradores de atención médica y médicos) formularon preguntas pertinentes impulsadas por las pautas éticas al examinar las solicitudes de los pacientes de medicamentos nuevos y costosos: ¿Existe una necesidad excepcional? ¿Es una petición genuina? ¿El beneficio esperado justifica una excepción?
En un ejemplo que observamos, los tomadores de decisiones tuvieron que determinar si un paciente adolescente tenía necesidades excepcionales que desbloquearían la financiación para un nuevo medicamento. A primera vista, las necesidades del paciente parecían únicas: padecía un trastorno genético raro y grave para el cual el medicamento solicitado estaba autorizado. Sin embargo, tras un examen más detenido de la información disponible, como los informes médicos sobre los otros síntomas del paciente y la reflexión sobre casos pasados, los tomadores de decisiones sintieron que el paciente probablemente se beneficiaría más del apoyo psicológico que del medicamento solicitado. Además, después de varias lecturas cuidadosas de informes científicos publicados sobre la eficacia del fármaco, observaron que el beneficio clínico cuantificable esperado sería mucho menor de lo que habían pensado inicialmente.
La lección aquí es que los tomadores de decisiones necesitan desarrollar una narrativa matizada de qué hacer interpretando y sintetizando iterativamente diversas fuentes de información. Este enfoque proporciona el andamiaje para ayudar a las personas a alinear una decisión con las directrices éticas de la organización.
2. Dar sentido.
Crear sentido no es suficiente cuando las personas enfrentan dilemas complejos de “lo correcto versus lo correcto”, donde la ambigüedad ética es alta. Lo que significan las directrices en relación con un caso particular puede convertirse en una cuestión abierta. Descubrimos que quienes toman decisiones abordan dicha ambigüedad a través de dar sentido. Este es un proceso en el que cada persona toma una posición sobre cómo se aplican las pautas al caso en cuestión y, a través de un debate abierto, intenta persuadir a otros para que se pongan de su lado. Esta es una receta perfecta para sacar a la luz los desacuerdos, y ese es exactamente el punto: los miembros del grupo aprovechan la sabiduría colectiva para generar diversos puntos de vista y navegar por la ambigüedad ética.
Considera el siguiente ejemplo que involucra una solicitud de un medicamento que salva vidas. Un médico argumentó ardientemente para rechazar la solicitud, basándose en pruebas limitadas de la eficacia clínica del fármaco. Otro médico argumentó apasionadamente que “estamos en el negocio de salvar vidas” y sugirió su aprobación. Un administrador de atención médica respetuosamente no estuvo de acuerdo con ambos y recordó a todos que, según las pautas éticas, otros grupos de pacientes que tienen necesidades de salud complejas deberían incluirse en la ecuación de equidad. A través de un debate abierto, los tomadores de decisiones revelaron efectivamente varios aspectos de los dilemas éticos que enfrentan, como la injusticia de las excepciones que podrían limitar injustamente el acceso de personas igualmente merecedoras a los recursos de atención médica.
Al dar sentido existe el riesgo de entrar en una espiral de conversaciones interminables y diferencias potencialmente persistentes. Los responsables de la toma de decisiones pueden gestionar este riesgo mediante dos tácticas principales. En primer lugar, pueden generar consenso extrayendo evidencia de fuentes autorizadas y dejando que la evidencia impulse el proceso de deliberación. En segundo lugar, pueden aportar claridad al dilema que enfrentamos al imaginar respuestas plausibles de partes interesadas externas (en nuestro caso, el público). Por ejemplo, quienes toman decisiones pueden utilizar el sentido común como mecanismo para generar consenso preguntando: “¿Encontraría lógica una persona en la calle en este argumento?”
3. Romper los sentidos.
En casos “atípicos” aún más complejos, la letra de las directrices éticas parece contradecir el espíritu de las mismas. Esto exige un enfoque reflexivo y flexible, mediante el cual la justificación y el lenguaje de las directrices se adapten a las particularidades del caso. A este proceso lo llamamos ruptura de sentido . Al romper el sentido, los tomadores de decisiones pueden desviarse temporalmente de seguir estrictamente las pautas, reconocer sus emociones, revisar el propósito de las pautas y recurrir a su sentido personal de lo que es moralmente correcto. La ruptura del sentido expone las limitaciones potenciales de cualquier directriz ética genérica a ciertos casos atípicos y, por lo tanto, constituye una oportunidad para una mayor reflexión y aprendizaje, incluido el potencial de modificar la directriz misma.
En un ejemplo que observamos, quienes tomaban decisiones estaban debatiendo una solicitud muy poco común de cirugía cerebral. Mientras debatían la evidencia, coincidieron en que, según la literatura científica, el procedimiento probablemente no funcionaría. El estricto cumplimiento de los protocolos clínicos y las directrices éticas establecidos significó que quienes tomaban las decisiones tuvieron que rechazar la solicitud. Sin embargo, la mayoría de estos líderes de atención médica guardaron silencio porque intuitivamente sintieron que tal resultado sería incorrecto. Uno de ellos rompió el silencio diciendo: “¡No podemos estar tan sujetos a reglas y simplemente marcharnos!”. El grupo finalmente acordó aprobar la solicitud adaptando de manera flexible el principio directriz. En una reunión posterior, se les informó que el paciente se había sometido a la cirugía con éxito y se encontraba en condición estable.
La lección: romper el sentido es, sin duda, un acto de equilibrio que conlleva riesgos. Por un lado, requiere flexibilidad y divergencia con el pensamiento convencional, pidiendo a los líderes que combinen su sentido moral personal con ideas analíticas derivadas de las directrices éticas. Por otro lado, quienes toman decisiones saben que deben mantenerse alineados con los principios básicos del marco ético y no dejarse llevar por sus emociones y juicios morales personales. El proceso es delicado, pero cuando se maneja con un espíritu de deliberación ética y colegiada, romper los sentidos ayuda a desarrollar soluciones novedosas a dilemas éticos únicos.
Como muestran estos ejemplos, el simple hecho de diseñar un marco ético no es una panacea para gestionar los dilemas éticos. Las personas necesitan dominar la experiencia ética (crear sentido, dar sentido y romper sentido) necesaria para aplicar pautas éticas y evitar errores éticos graves en el trabajo diario.
Por ejemplo, en febrero de 2021, la asombrosa cantidad de 40 moderadores de contenido humano de Meta revisaron de forma independiente una publicación polémica de Facebook y, después de aplicar la política de incitación al odio de Meta , decidieron que la publicación debería permanecer en la plataforma. Después de que una junta de ética independiente examinara la decisión de Meta, la empresa se vio obligada a eliminar el puesto. La junta encontró que los moderadores habían aplicado la política de forma cruda, principalmente porque se les “instruyó...
que aplicaran la letra de la política y no evaluaran la intención”. Parece que al juzgar el caso, los moderadores pusieron más énfasis en crear un rastro de cumplimiento de las pautas éticas de Meta y menos en dar sentido a lo que estaba sucediendo. Si los moderadores humanos de la empresa hubieran desarrollado plenamente su experiencia ética, especialmente su capacidad para participar en prácticas de dar y romper sentidos, la empresa podría haber evitado la reacción pública que provocó la publicación.
Cuatro formas de desarrollar la experiencia ética de su organización.
Entonces, ¿cómo pueden los líderes desarrollar esa experiencia ética en toda la organización y permitir la aplicación adecuada de directrices éticas en la práctica?
A continuación presentamos cuatro formas de fortalecer la experiencia ética de las personas, según nuestra investigación:
1. Priorizar la experiencia ética como conjunto de habilidades y mentalidad. La experiencia ética es una forma de dominio que combina habilidades analíticas con la capacidad de permanecer abierto a las emociones y puntos de vista diferentes para adoptar un enfoque matizado de los dilemas éticos. Los expertos en ética dominan las habilidades para dar, dar y romper sentidos y aprenden a consultar y controlar su intuición. Estos líderes pueden distinguir entre el espíritu (lo que hay que hacer) y la letra (lo correcto) de las pautas éticas. Los expertos en ética también adoptan una mentalidad crítica y colaborativa que les permite reconocer el valor intrínseco de desarrollar y comparar diferentes puntos de vista éticos.
Los tomadores de decisiones éticas pueden distinguir entre el espíritu (lo correcto) y la letra (lo correcto) de las pautas.
2. Capacitar para obtener experiencia ética, no para cumplir con las reglas. Para desarrollar las capacidades de los empleados para afrontar dilemas éticos, las organizaciones deben centrarse no sólo en el cumplimiento de las directrices éticas sino también en mejorar las habilidades de pensamiento crítico y la inteligencia emocional. Involucrar a los tomadores de decisiones en simulaciones basadas en escenarios y ejercicios de juegos de roles para permitirles encontrar situaciones éticas llenas de diversos grados de ambigüedad. Dichos ejercicios pueden estructurarse incorporando preguntas específicas para descubrir matices en una situación, generar diversas aplicaciones de las directrices y empujar a los tomadores de decisiones a adoptar perspectivas alternativas, como considerar la opinión de un extraño.
Al trabajar en diferentes escenarios de manera estructurada, los tomadores de decisiones aprenden a discernir cuándo las narrativas de creación de sentido son coherentes y cuándo puede ser necesaria una deliberación adicional y el recurso al sentido común (dar o romper sentido) antes de tomar decisiones. Las organizaciones pueden mejorar aún más la capacitación compilando un repositorio de casos ambiguos del pasado como referencia y que brinden lecciones tangibles. Además, utilizar herramientas de IA generativa para crear nuevos escenarios o servir como socio de diálogo puede ayudar a quien toma decisiones a perfeccionar su experiencia ética.
3. Desarrollar mecanismos para compartir experiencia ética. Los líderes empresariales deben fomentar un entorno en el que los empleados estén motivados para desarrollar y compartir su experiencia ética. El principal desafío aquí es que, debido a su naturaleza tácita, la experiencia ética tiende a permanecer confinada a individuos o partes de la organización donde las personas tienen la oportunidad de adquirir experiencia en la aplicación de pautas éticas en múltiples escenarios. Esto dificulta su amplia difusión.
Para abordar este desafío, los líderes empresariales pueden establecer programas estructurados de seguimiento. Estos programas deben emparejar a los empleados con expertos éticos reconocidos dentro de la organización, permitiéndoles aprender a través de la observación e interacción directa. Esa fue una práctica que observamos en las organizaciones que estudiamos. Además, los líderes pueden crear foros o grupos de enseñanza donde los expertos en ética puedan compartir sus experiencias y conocimientos sobre cómo afrontar los dilemas éticos de la vida real. Esta iniciativa no sólo puede facilitar el aprendizaje entre pares sino también elevar el estatus de la experiencia ética en toda la organización.
4. Fomentar el debate abierto. Los líderes deben crear un entorno en el que los empleados se sientan seguros al expresar sus opiniones y emociones sin temor a ser juzgados o despedidos. Por ejemplo, las empresas pueden organizar debates para incluir tiempo dedicado al debate, centrándose en los resultados y permitiendo que las emociones contribuyan a la conversación, pero no la controlen. Esto es particularmente importante en escenarios complejos o extremos donde el resultado moralmente correcto no siempre se deriva del seguimiento estricto de las directrices de la organización.
Durante el debate, se debe alentar a los empleados a confiar en sus reacciones intuitivas iniciales (simpatía o antipatía hacia una solicitud, por ejemplo) y luego someter estas reacciones a una evaluación racional. Los líderes también deben definir y comunicar vías claras de escalamiento para abordar los problemas no resueltos, para garantizar que los empleados responsables de aplicar pautas éticas sepan cómo y cuándo escalar las inquietudes.
Los líderes deben ver las directrices éticas como una brújula que los empleados deben utilizar hábilmente junto con su experiencia ética, en lugar de como una llave que abre una puerta sin esfuerzo. Es necesario fomentar y desarrollar la experiencia ética en toda la organización. Dar prioridad al desarrollo de experiencia ética ayudará a todos a hacer realidad las directrices éticas de la organización y evitar errores éticos graves.
Fuente: MIT Sloan Management Review, Manos Gkeredakis, Haridimos Tsoukas, Jacky Swan y Davide Nicolini
SOBRE LOS AUTORES
Manos Gkeredakis es profesor asistente en IESE Business School. Haridimos Tsoukas es profesor de la Warwick Business School de la Universidad de Warwick y de la Universidad de Chipre. Jacky Swan es profesora en Warwick Business School. Davide Nicolini es profesor de la Warwick Business School.