Un creciente conjunto de investigaciones sugiere que los directores ejecutivos que utilizan heurísticas pueden tomar decisiones más efectivas que aquellos que adoptan un enfoque más integral.
Michael Glenwood Gibbs/theispot.com
¿Cómo toman buenas decisiones los directores ejecutivos? En un momento en el que los altos directivos tienen acceso a más datos y herramientas de análisis sofisticadas que nunca, el desafío central de tomar buenas decisiones sobre contratación, desarrollo de productos y asignación de recursos no es cada vez más la falta de información.
Más bien, se trata de saber cuánta información es suficiente y cómo utilizarla.
Los estudiosos de la toma de decisiones han recomendado desde hace mucho tiempo que los directores ejecutivos y gerentes recopilen y analicen información exhaustiva antes de tomar decisiones. Este consejo se basa en dos suposiciones: (1) Más información conduce a una mejor comprensión de la decisión en cuestión y sus posibles consecuencias, y (2) un énfasis en recopilar información en lugar de confiar principalmente en el propio conocimiento puede reducir los sesgos dañinos.
Sin embargo, un creciente conjunto de investigaciones muestra que a los directores ejecutivos a menudo les conviene más confiar en las simples reglas generales conocidas como heurísticas. Por lo general, surgen de la experiencia directa de un líder, se aplican deliberadamente y con frecuencia resultan en decisiones superiores. Nuestro estudio reciente , publicado en el Journal of Management Studies , sugiere que los directores ejecutivos que utilizan más heurística en la toma de decisiones pueden acelerar la velocidad del desarrollo de nuevos productos en sus organizaciones y lograr un mayor rendimiento empresarial general. Otro estudio , de Christopher Bingham en Revista de Emprendimiento Estratégico, sugiere que el uso de heurísticas para decisiones de expansión internacional puede conducir a un mayor crecimiento de las ventas y los ingresos de esas iniciativas.
La heurística puede ser particularmente eficaz cuando el entorno de decisión es ruidoso, donde es poco probable que más información conduzca a una mejor comprensión de un problema de decisión específico.
Las investigaciones muestran que heurísticas simples, como “invertir en proyectos con las mayores ventajas” o “invertir en el proyecto que prefiera el miembro más experimentado del equipo”, pueden ser tan precisas para seleccionar proyectos de innovación exitosos como una toma de decisiones integral y, al mismo tiempo, acelerar el proceso y velocidad en la toma de decisiones.
Cuando los tomadores de decisiones enfrentan un entorno altamente dinámico. En este caso, la información queda obsoleta rápidamente y su uso puede disminuir la calidad de las decisiones. Por ejemplo, al seleccionar clientes objetivo para nuevas iniciativas de marketing, puede resultar más eficaz utilizar heurísticas simples en lugar de confiar en datos de clientes pasados, posiblemente desactualizados. La simple regla “apuntar a clientes que nos han comprado en los últimos seis meses” puede predecir el comportamiento de compra futuro con mayor precisión que modelos complejos entrenados con grandes cantidades de datos más antiguos.
Cuando obtener grandes cantidades de información es difícil. En el caso de la contratación, por ejemplo, resulta poco práctico o costoso obtener información exhaustiva sobre cada candidato potencial. En cambio, los empleadores tienen que confiar en algunos datos, como el CV de un candidato y su impresión sobre el desempeño del candidato en una entrevista.
Las investigaciones sugieren que el uso de heurísticas en tales situaciones puede predecir el desempeño laboral futuro con mayor precisión que el análisis de información detallada obtenida en entrevistas estructuradas. Por ejemplo, los gerentes podrían hacerse tres preguntas simples al considerar a un candidato para un puesto: ¿Tiene el candidato una habilidad excepcional? ¿Admiro el historial del candidato? ¿Y el candidato elevará el nivel de desempeño dentro del equipo? Podrían optar por contratar a un candidato sólo si la respuesta a las tres preguntas es "sí". Sin embargo, las heurísticas utilizadas en la contratación deben centrarse en criterios relacionados con el desempeño y no tener el efecto de discriminar injustamente a las personas o reforzar los prejuicios sociales.
En resumen, la heurística funciona mejor en entornos ruidosos y dinámicos, y donde la información es escasa.
Cómo la heurística puede aclarar el pensamiento.
Para comprender cómo el uso de la heurística puede ayudar en la práctica, consideremos cómo ayudan a los líderes a abordar cuatro preguntas fundamentales en el desarrollo de nuevos productos.
¿En qué oportunidades deberíamos centrarnos en el desarrollo de nuevos productos? Una toma de decisiones integral a este respecto implicaría instruir a los equipos de desarrollo para que analicen una amplia variedad de segmentos de mercado y tecnologías para identificar las oportunidades más prometedoras. Alternativamente, los directores ejecutivos pueden utilizar la heurística para centrar sus esfuerzos en ciertos tipos de clientes (“desarrollar productos sólo para clientes finales”) o tipos de productos específicos (“desarrollar sólo productos de software”). Estas heurísticas permiten un enfoque más limitado para el desarrollo de nuevos productos y una mayor probabilidad de generar ideas más innovadoras . Los directores ejecutivos también pueden utilizar heurísticas para limitar la cantidad de proyectos que se pueden desarrollar en paralelo, asegurando que haya suficientes recursos disponibles para cada proyecto.
¿Cómo elegimos entre proyectos competidores? La heurística también puede ayudar a los directores ejecutivos a elegir eficazmente entre proyectos dentro de un campo de búsqueda específico. Muchos factores pueden influir en el atractivo de un nuevo proyecto, como la rentabilidad futura, el riesgo, la ventaja del producto, la viabilidad, el tamaño del mercado, la competencia y la duración del período de recuperación. Al utilizar una toma de decisiones integral, los directores ejecutivos analizan y sopesan cuidadosamente cada uno de estos factores. Sin embargo, las heurísticas simples suelen ser más rápidas y efectivas a la hora de decidir qué proyectos seguir adelante y cuáles abandonar. Los directores ejecutivos pueden asignar puntuaciones positivas y negativas (+1/-1) a cada factor de cada proyecto, contar estas puntuaciones y seleccionar el proyecto con el total más alto. O pueden eliminar todos los proyectos que tengan una puntuación baja en los factores que consideran más importantes, una heurística llamada eliminación por aspectos . Las investigaciones muestran que estas dos heurísticas pueden identificar qué proyectos tienen probabilidades de fracasar y cuáles tienen probabilidades de tener éxito en la gran mayoría de los casos.
¿Cuál es el ritmo correcto de desarrollo de nuevos productos? La heurística puede ayudar a los directores ejecutivos y gerentes a establecer un sentido de ritmo y ritmo para el desarrollo de nuevos productos. Por ejemplo, Apple utiliza la simple regla de “lanzar una nueva versión del iPhone cada 24 meses” para estructurar sus actividades de desarrollo. Esta regla promueve la eficiencia al brindar a los empleados un sentido de urgencia continuo y predecible, facilita la integración de proveedores externos y suaviza la transición de los empleados de un proyecto al siguiente. De manera similar, algunos directores ejecutivos establecen la regla de que todos los proyectos de nuevos productos deben finalizarse en un plazo de 18 meses para lograr un ritmo y un ritmo constantes. Otros directores ejecutivos establecen la regla de que los nuevos lanzamientos de productos B2B deben sincronizarse con los ciclos de lanzamiento de los clientes, lo que obliga a los equipos de desarrollo a reducir el alcance de sus proyectos para entregarlos dentro de los plazos de los clientes.
¿Cómo podemos equilibrar la eficiencia y la flexibilidad? Los grupos de desarrollo deben ser eficientes (es decir, agilizar los procesos para entregar productos bajo limitaciones de tiempo y recursos) y también deben tener la flexibilidad para explorar y experimentar, pero centrarse en uno a menudo va a expensas del otro. La heurística puede ayudar a los directores ejecutivos a equilibrar eficazmente esta compensación.
Por ejemplo, 3M utiliza la regla general de que todos los desarrolladores pueden dedicar el 15% de su tiempo trabajando en proyectos basados en sus propias ideas. Esta sencilla regla equilibra la eficiencia y la flexibilidad al determinar el tiempo disponible para la exploración independiente, con el fin de fomentar la innovación y al mismo tiempo gestionar eficazmente los recursos. De manera similar, los directores ejecutivos tienen la opción de estipular que un número específico de proyectos deben abarcar un alto nivel de experimentación (como “una quinta parte de todos los proyectos debe ser radicalmente innovador”) o establecer límites a los recursos asignados cada año para proyectos completamente nuevos (“El 10% del presupuesto está reservado para ideas nuevas para el mundo”). Las investigaciones han demostrado que reglas tan simples pueden permitir a las empresas desarrollar productos altamente innovadores a pesar de los recursos limitados.
Obtener el máximo valor de las reglas generales.
Para obtener las ventajas de una toma de decisiones más rápida con heurísticas y aún mantener la calidad de las decisiones, los directores ejecutivos que las emplean deben considerar las siguientes acciones:
Utilice la heurística en el contexto adecuado. La heurística es eficaz en entornos ruidosos y dinámicos y donde es difícil obtener información, mientras que la toma de decisiones integral es más eficaz en entornos estables donde hay grandes cantidades de información objetiva disponibles. Por tanto, los directores ejecutivos deberían adaptar su estilo de toma de decisiones a las características del entorno.
Por ejemplo, al tomar decisiones sobre qué empresas adquirir en mercados maduros, una toma de decisiones integral puede ser eficaz porque se dispone fácilmente de información objetiva sobre los objetivos de adquisición. Por el contrario, cuando los directores ejecutivos adquieren empresas en mercados altamente dinámicos que experimentan un rápido desarrollo tecnológico, la heurística puede ser más efectiva, ya que a menudo más información no necesariamente conduce a mejores predicciones del valor de un objetivo.
Desarrolla y perfecciona tus propias heurísticas. Las heurísticas efectivas no son arbitrarias: se desarrollan mediante una reflexión cuidadosa y la comprensión de problemas comerciales difíciles. Las heurísticas son confiables cuando capturan regularidades causales en una regla simple, pero pueden introducir sesgos cuando no capturan un vínculo causal. Por lo tanto, reservar espacio para una reflexión cuidadosa al generar heurísticas puede ser un tiempo bien empleado para los directores ejecutivos.
Desarrollar la propia heurística es crucial porque los conocimientos capturados en una heurística desarrollada por otra persona pueden no transferirse a un contexto de decisión diferente. Las heurísticas también se vuelven más efectivas cuando los directores ejecutivos las ponen en práctica, observan sus resultados y las perfeccionan con el tiempo. La investigación encuentra que una heurística simple para la expansión internacional de un proveedor de la industria farmacéutica, como “ingresar a países que tienen mucha actividad farmacéutica”, puede, con experiencia, refinarse hasta convertirse en la heurística más compleja y efectiva de “ingresar a países que tienen mucha actividad farmacéutica”. Tienen mucha actividad farmacéutica y albergan la sede de una gran empresa farmacéutica”.
Las heurísticas efectivas no son arbitrarias: se desarrollan mediante una cuidadosa reflexión y comprensión de problemas comerciales difíciles.
Comparte y explica la historia detrás de una heurística. Las heurísticas desarrolladas por los directores ejecutivos servirán como pautas de decisión para muchos miembros de una organización, quienes aplicarán reglas como las que definen qué tipos de mercados internacionales pueden ser de interés o qué tipos de proyectos de desarrollo perseguir. Sin embargo, debido a que las heurísticas son muy breves y simples por naturaleza, no transmiten la lógica detrás de ellas.
Compartir la historia sobre por qué se creó una heurística aumenta las posibilidades de que los empleados la recuerden y la apliquen.
Los avances recientes en análisis de datos (y el éxito de muchas organizaciones a la hora de obtener información útil a partir de estas herramientas) sugieren que analizar grandes cantidades de información utilizando algoritmos complejos puede ser la forma más eficaz de tomar decisiones. Sin embargo, muchas decisiones de gestión deben tomarse en entornos ruidosos y dinámicos, donde puede ser difícil obtener y evaluar información de calidad. En tales entornos, reglas generales simples pueden conducir a decisiones mejores y más rápidas que análisis complejos basados en grandes cantidades de información. Alentamos a los directores ejecutivos y gerentes a comprender el valor de las heurísticas y aprender a desarrollarlas y utilizarlas como complemento a la recopilación y el análisis exhaustivos de información en la toma de decisiones.
Fuente: MIT Sloan Management Review, Sebastian Kruse, David Bendig y Malte Brettel.
Sobre los autores.
Sebastian Kruse es profesor asistente en el grupo de Innovación y Emprendimiento (WIN) dentro del área de investigación TIME de la Universidad RWTH Aachen en Alemania. David Bendig es profesor titular en la Escuela de Negocios y Economía de la Universidad de Muenster en Alemania. Malte Brettel es profesora titular en WIN y profesora adjunta de emprendimiento en WHU-Otto Beisheim School of Management.