Llevar a escala la fábrica de liderazgo del siglo XXI
- Alegría Financiera.
- 9 ago
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Los directores ejecutivos y sus equipos deberían enfocarse con precisión en desarrollar líderes de próxima generación con las habilidades y capacidades únicas para desempeñarse y prosperar en tiempos desafiantes. Aquí una guía para lograrlo.
Una gran empresa minorista de moda se enfrenta a la posibilidad de que gran parte de su cadena de suministro esté sujeta a aranceles del 90 por ciento, dependiendo de cómo y cuándo cambien los vientos geopolíticos.
Un fabricante global de equipos industriales necesita rediseñar rápidamente un producto emblemático que sigue fallando debido a fenómenos meteorológicos cada vez más intensos y frecuentes.
Una empresa de bienes de consumo envasados necesita optimizar sus procesos de codificación y marketing de productos, dado que la inteligencia artificial (IA) generativa puede automatizar ambos, y sus competidores ya lo están haciendo.
Liderar es más difícil ahora que nunca. Cada hora, los directores ejecutivos (CEOs) y sus equipos se enfrentan a una avalancha de información nueva sobre aranceles, inestabilidad geopolítica, agitación social, el auge de la IA generativa y otras tecnologías, los cambios demográficos y las expectativas de la fuerza laboral, los impactos del cambio climático en los negocios y mucho más.
Los CEOs deben abordar estos y otros desafíos empresariales crecientes y tomar decisiones con la mayor rapidez y precisión posibles, a pesar de las brechas de conocimiento y bajo el intenso escrutinio de las partes interesadas, los accionistas y el ciclo de noticias 24/7.
Los líderes de más alto rendimiento entienden que, junto a cada obstáculo, puede haber una oportunidad de negocio, siempre y cuando sean capaces de afrontar los períodos de incertidumbre con calma, claridad, confianza y un enfoque tanto en las necesidades futuras como en las emergencias actuales.
Ante una incertidumbre extrema, los CEOs deberían dar un paso atrás y reflexionar sobre las cualidades y capacidades de liderazgo que definirán su propio éxito y el de otros en el futuro, e integrarlas en sus organizaciones. La investigación anterior de MacKinsey sobre el arte del liderazgo en el siglo XXI, así como sus reflexiones y conversaciones con CEOs más recientes sobre este tema, apuntan a seis rasgos fundamentales para el éxito del liderazgo: energía positiva, equilibrio personal e inspiración; liderazgo servicial y desinteresado; aprendizaje continuo y mentalidad humilde; determinación y resiliencia; ligereza; y espíritu de responsabilidad.1
Aunque algunos líderes pueden haber nacido con estos rasgos o ya los hayan desarrollado, todos necesitan seguir perfeccionándolos para tener éxito. Este crecimiento no puede dejarse al azar; según nuestra experiencia, muchas organizaciones hablan en términos generales sobre trayectorias profesionales y planes de sucesión, pero muy pocas dedican suficiente tiempo y recursos al desarrollo de la próxima generación de líderes. En cambio, los CEOs de algunas de las empresas con mejor rendimiento del mundo se están diferenciando al crear una fábrica de liderazgo para formar hoy a los líderes del mañana. Este artículo aborda lo que están haciendo y cómo otros CEOs pueden hacer lo mismo.
¿Cuál es la lección más importante que la compañía ha extraído de investigaciones, talleres, intervenciones y conversaciones con ejecutivos? El CEO debe implicarse, de forma profunda y personal, en el proceso de desarrollo del liderazgo.
Cree una fábrica de liderazgo dirigida por el CEO, con velocidad y escala industrial.
Construir una fábrica de liderazgo, que implica adoptar un enfoque sistemático para identificar, formar y empoderar a los futuros líderes, es una actividad colectiva. Sin embargo, las lecciones tienden a perdurar más y las oportunidades de crecimiento emergen con mayor facilidad cuando los CEOs - en estrecha colaboración con sus equipos de liderazgo, asumen un papel activo y práctico en la construcción de esa fábrica.
Para empezar a crear una fábrica de liderazgo, los CEOs y sus equipos deben centrarse en las siguientes acciones críticas y respaldaras con tecnologías habilitadoras y métricas detalladas que garanticen que los esfuerzos de desarrollo del liderazgo están teniendo el impacto deseado.
Tome el lápiz y describa los rasgos y atributos que quiere que tengan sus futuros líderes.
Los CEOs deben hacerse una pregunta fundamental, tanto a sí mismos como a sus equipos de liderazgo: “¿Qué tipo de líderes queremos ser y qué tipo de líderes queremos formar?”. La respuesta será diferente para cada empresa, por supuesto.
El CEO de una empresa tecnológica pidió a su equipo directivo que reflexionara sobre los atributos clave de liderazgo necesarios para que la compañía pudiera sobrellevar las recientes crisis económicas y competitivas. Todos coincidieron en que la resiliencia y el optimismo eran cruciales, por lo que la empresa puso énfasis en el desarrollo de una cultura en la que los “fracasos” se trataran como oportunidades de aprendizaje. Y, para fomentar la confianza y el optimismo, la empresa organizó actividades de team-building y creó espacios para la interacción informal, de modo que los líderes pudieran conectar con sus equipos a un nivel personal.
Involucre a sus empleados con alto potencial y a los inconformistas, y llévelos al terreno rápidamente.
Identificar los rasgos prioritarios es fundamental; igual de importante es que los CEOs y sus equipos de liderazgo se comprometan, desde el principio y con frecuencia, con los empleados con alto potencial y los pensadores poco convencionales de la organización, reconociendo que la innovación suele surgir desde los márgenes del negocio.
Las reuniones entre niveles jerárquicos son una herramienta poderosa para este propósito. El caso más famoso es el de Steve Jobs, de Apple, quien reunía a las que consideraba las 100 personas más influyentes de la empresa, incluidos jóvenes ingenieros, para participar directamente en discusiones estratégicas, sin importar su jerarquía o antigüedad.2 Jensen Huang, de Nvidia, es igual de inclusivo: “No hacemos reuniones solo con vicepresidentes, directores o miembros del consejo de administración. En las reuniones que tengo, hay graduados universitarios. Hay personas de todas las áreas de la organización”.3
Los CEOs y sus equipos deben evaluar continuamente a sus empleados disconformes y con alto potencial en función de su capacidad de aprendizaje, sus habilidades intrínsecas y sus competencias transferibles. Deben orientar a los empleados de mejor desempeño hacia oportunidades en las que puedan adquirir la experiencia que necesitan, y hacerlo con rapidez.
Los ascensos sobre el terreno, en los que se asigna a personas a roles de liderazgo de alta presión en función de su potencial para crecer y tener éxito, pueden ser una herramienta poderosa para desarrollar a la próxima generación. Este tipo de roles desafiantes pueden ser intimidantes y, en algunos casos, los equipos de liderazgo deberán pensar de forma creativa sobre sus organigramas al ubicar a personas con alto potencial. Sin embargo, estas asignaciones pueden, en última instancia, convertirse en una ventaja competitiva significativa para las personas: los candidatos a liderazgo que han experimentado fracasos importantes en el pasado suelen ser vistos con buenos ojos, precisamente porque han demostrado su capacidad para recuperarse y salir adelante.
De hecho, la historia nos dice que los inconformistas que son alentados a “intentar una y otra vez” pueden terminar aportando un valor sustancial a las organizaciones. Consideremos la trayectoria profesional de gigantes tecnológicos como Steve Jobs y Bill Gates: sus respectivas ideas iniciales para la computadora personal Lisa y el Traf-O-Data, un sistema primitivo de medición del tráfico, sirvieron como terreno de prueba para innovaciones informáticas mucho más exitosas posteriormente.4
Promueva nuevas formas de asumir riesgos y de aprender
Una cultura de experimentación y aprendizaje es esencial para el desarrollo del liderazgo, pero debe perseguirse activamente. “Inculcar la iniciativa personal, la agresividad y la disposición a asumir riesgos no surge de forma espontánea”, explicó el general Jim Mattis en su libro de 2019 sobre liderazgo, Call Sign Chaos. 5 “Debe cultivarse durante años e inculcarse, incluso recompensarse, en la cultura de una organización. Si se castiga a quienes asumen riesgos, entonces solo conservará en sus filas a los adversos al riesgo”, escribió.
Una cultura de experimentación y aprendizaje es esencial para el desarrollo del liderazgo, pero debe perseguirse activamente.
Establecer una cultura de “fallar rápido, aprender más rápido” puede ser útil para alentar a las personas y los equipos a innovar y crecer. Por ejemplo, los Navy SEALs de Estados Unidos y otras instituciones militares han realizado durante mucho tiempo revisiones conocidas como hot wash, es decir, reuniones posteriores a una acción que se llevan a cabo inmediatamente después de una emergencia o un ejercicio, en las que los líderes hacen un balance, celebran los fracasos nobles y extraen lecciones para futuras misiones. Revisiones similares son cada vez más comunes en diversas organizaciones y áreas funcionales, como hospitales y otras instalaciones médicas, así como en el desarrollo de software. Mientras tanto, con el fin de compartir conocimientos internos y externos con mayor rapidez, Procter & Gamble lanzó hace algunos años una plataforma de liderazgo intelectual llamada Fastest Learner Wins (“el que aprende más rápido gana”), que consiste en una colección de entrevistas breves (de cinco minutos o menos) “digeribles” con expertos a las que las personas podían acceder en cualquier momento y lugar.6
Las culturas orientadas al cliente, como las de Amazon y Apple, se basan en bucles de retroalimentación constantes para aprender y mejorar continuamente. Como explica Andy Jassy, CEO de Amazon: “Gran parte de la invención que hacemos proviene de escuchar algo con lo que los clientes realmente están teniendo dificultades, y ellos no te dirán cómo solucionarlo, pero nosotros empezamos a preguntarnos por qué... esas limitaciones deben existir y comenzamos a inventar en su nombre”.7
En todos los casos, los CEOs y los equipos de liderazgo deben aprovechar las tecnologías fundamentales –IA generativa, IA agéntica, analítica avanzada, etcétera– para acelerar el aprendizaje y el desarrollo del liderazgo. Estas tecnologías pueden ampliar el alcance de la fábrica (permitiendo que equipos dispersos geográficamente accedan a los mismos módulos de aprendizaje, ya sea al mismo tiempo o de forma asíncrona, según sea necesario) y acortar los ciclos de aprendizaje, de modo que las organizaciones puedan crear una sólida cantera de líderes de manera más rápida y eficaz.
Diseñe y “aduéñese” de intervenciones de alto impacto para el desarrollo del liderazgo
En la medida de lo posible, las intervenciones para el desarrollo del liderazgo deben ser dirigidas por el CEO y otros miembros del equipo directivo, y no simplemente delegadas al departamento de recursos humanos o de capacitación. Estas intervenciones deben estar orientadas a abordar los retos y necesidades específicos de las personas en roles clave dentro de la organización.
Las intervenciones pueden incluir sesiones sobre la gestión de proyectos complejos, el manejo de la ambigüedad y el fomento de una cultura de innovación, entre otros temas. El punto crítico es que estas intervenciones de desarrollo del liderazgo deberían estar dirigidas a grupos de pares con alto rendimiento, llevarse a cabo en grupos relativamente pequeños y facilitarse de manera que fomenten el crecimiento personal y la autenticidad.
Los líderes de más alto nivel de McKinsey, por ejemplo, encabezaron directamente más de 20 intervenciones de alto impacto durante un periodo de ocho meses, llegando a más de 250 colegas y equipos de atención al cliente. Durante estas sesiones, los líderes trabajaron con pequeños grupos de personas para elevar sus capacidades de liderazgo personales y colectivas y definir su próxima curva en S de impacto, tanto con los clientes como en toda la firma.
Algunas empresas han establecido foros de liderazgo en los que reúnen a empleados con alto potencial para compartir preguntas y encontrar respuestas colectivas a algunos de sus mayores desafíos de gestión. Otras han creado academias de uno o varios días diseñadas para sacar a las personas de sus responsabilidades cotidianas y así desarrollar habilidades clave de liderazgo. Otras más han ampliado el tiempo dedicado al desarrollo del liderazgo; en un caso, de dos horas a dos días completos por año.
Estas y otras organizaciones entienden que “contratar y desarrollar” no puede ser solo un eslogan; debe ser un sistema. Como ha señalado Axel Dumas, CEO de Hermès: “Cada líder en Hermès es responsable de enseñar y transmitir sus conocimientos a la siguiente generación”.8 Stephen A. Schwarzman, de Blackstone, dice que recuerda con frecuencia a quienes son promovidos a puestos directivos el mensaje que da cada año a los analistas de la compañía en su primer día de trabajo: “No están solos aquí, así que no carguen con el peso del mundo. (…) Lo que para ustedes puede parecer nuevo, no lo es para la institución. Solo pidan ayuda”.9
Simplifique y reestructure la organización para tomar decisiones más rápidamente
Para el CEO Jensen Huang, los beneficios de una estructura organizativa más simple en Nvidia tienen menos que ver con la eficiencia y más con la colaboración y la resolución de problemas. “Me encanta que no haya acceso privilegiado a la información”, dijo en una entrevista reciente.10 Todos trabajan con la misma lógica, afirma, y escuchan el razonamiento tanto del problema como de la solución.
Otros directores ejecutivos y sus equipos también deberían aspirar a simplificar drásticamente las estructuras y los procesos organizativos para permitir una toma de decisiones más rápida y eficaz. Como dijo Jamie Dimon, CEO de JPMorgan Chase, en una entrevista reciente, es importante “eliminar la burocracia todo el tiempo y sin descanso”.11
Existen múltiples formas de agilizar la toma de decisiones, entre ellas redefinir los derechos de decisión para centrarse en unos pocos propietarios y distinguir entre diferentes tipos de decisiones, ya que no todas las opciones son de alto riesgo. Por ejemplo, los compradores de una cadena minorista global de ropa tienen plena autoridad para saltarse las jerarquías tradicionales y pueden adquirir diseños, telas y otros activos dentro de ciertos límites de gasto, lo que les permite adaptarse mejor a las cambiantes preferencias de moda de los consumidores.
Las reuniones son otra área con potencial de mejora. En su carta anual a los accionistas de 2024, Dimon opinó sobre la necesidad de acudir a las reuniones preparados y con total atención. “Veo todo el tiempo a gente recibiendo notificaciones y mensajes personales, o leyendo correos electrónicos... Es una falta de respeto. Es una pérdida de tiempo”.12
El simple acto de construir una fábrica de liderazgo brinda al CEO y a su equipo la oportunidad de considerar no solo los rasgos y comportamientos que la organización necesita, sino también los hábitos y acciones que deben eliminarse. Este último punto es crítico y a menudo se pasa por alto: los directores ejecutivos suelen decir que desean una cultura de transparencia, por ejemplo, pero no identifican las compensaciones que se requerirían para lograr una mayor transparencia (como exigir que los equipos de distintas funciones compartan los sistemas de información o que adopten procesos operativos que los obliguen a derribar silos).
Mida el impacto de una fábrica de liderazgo.
Contar con todos estos elementos puede garantizar el éxito de una fábrica de liderazgo, pero ese es solo el primer paso. Los CEOs también deben asegurarse de medir el impacto de la fábrica de liderazgo en todos los componentes que acabamos de describir. ¿Está el programa entregando los resultados previstos? Una empresa de tecnología utiliza una serie de indicadores clave de desempeño (key performance indicators, o KPI) para determinar el éxito de su fábrica de liderazgo, incluyendo el cambio en la cantidad de tiempo de desarrollo ofrecido a los empleados, las puntuaciones de retroalimentación de 360 grados, las de satisfacción de los clientes y las de satisfacción de los empleados. Si la fábrica de liderazgo no está cumpliendo con sus métricas, los CEOs y los equipos de liderazgo pueden ajustar los programas en consecuencia, incluso eliminando a los de bajo rendimiento mediante mandatos de “ascenso o salida” o implementando rankings forzados basados en evaluaciones mensuales o incluso semanales.
A medida que replanteamos el futuro del trabajo en un mundo de métodos tradicionales, IA generativa e IA agéntica, el único rol que sabemos que no será desintermediado es el del líder.
El liderazgo en el siglo XXI requiere más que excelencia operativa. Exige visión, agilidad y la capacidad de inspirar y empoderar a otros. De hecho, como nos dijo un CEO, navegar por las tendencias empresariales recientes ha sido muy parecido a intentar aterrizar un avión, “pero de repente tengo pocos datos o instrumentos con los que maniobrar”. En este contexto, construir una fábrica de liderazgo no es solo un imperativo estratégico; es un mecanismo de supervivencia. Y, sin embargo, sigue siendo un enfoque infrautilizado en la mayoría de las organizaciones globales.
A medida que replanteamos el futuro del trabajo en un mundo de métodos tradicionales, IA generativa e IA agéntica, el único rol que sabemos que no será desintermediado es el del líder. Pero los directores ejecutivos no pueden limitarse a construir el liderazgo de próxima generación por desgaste, reputación o azar. Mediante la inversión sistemática en el desarrollo de líderes del siglo XXI, los CEOs y las organizaciones pueden crear equipos profundamente conectados y comprometidos, impulsados por un sentido de propósito compartido, abiertos a la innovación y al debate, seguros y serenos, productivos y preparados, y, lo más importante, resistentes a las disrupciones que inevitablemente surgirán.
Fuente: McKinsey & Company, por Bob Sternfels, Daniel Pacthod, y David H. Berger
Sobre los Autores.
Bob Sternfels es socio director global de McKinsey y tiene su sede en la oficina de McKinsey en el Área de la Bahía; Daniel Pacthodes socio sénior de la oficina de Nueva York, donde David H. Berger es asesor sénior.
Los autores desean agradecer a Schuyler Kresge por sus contribuciones a este artículo.
Este artículo fue editado por Roberta Fusaro, directora editorial de la oficina de Boston.
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