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Cuando la estrategia de trabajo híbrido agrava a los veinteañeros.

Los trabajadores más jóvenes quieren puntos de contacto virtuales y en persona con los mandos intermedios que están justo encima de ellos. A continuación se explica cómo mejorar la tecnología híbrida, sin mandatos de regreso al cargo.


Carolyn Geason-Beissel/MIT SMR | imágenes falsas


Los empleados de la generación Z, trabajadores de entre los 20 y veinte años, a menudo se etiquetan en anécdotas sobre su supuesta falta de compromiso en el lugar de trabajo, su aceptación de trabajar desde sus salas de estar o su renuencia a ir a las oficinas e interactuar cara a cara. La realidad es muy diferente: la investigación muestra que, en comparación con los empleados de todas las demás edades, las personas de 20 y tantos años tienen más probabilidades de querer venir a la oficina dos o tres días a la semana. Se sienten cómodos con las opciones híbridas y trabajando desde casa, pero también tienen hambre de socialización en persona y del tipo de aprendizaje que proviene de la interacción frecuente con colegas experimentados.


Este es un desafío para las empresas que todavía están tratando de desarrollar los mejores tipos de lugares de trabajo, políticas y modelos de interacción para apoyar una cultura próspera y, tal vez lo más importante, servir a las necesidades de aprendizaje y desarrollo de las generaciones más jóvenes.


Para alinear a las generaciones sobre cómo apoyar las necesidades de los demás e impulsar mejores resultados organizacionales, se necesitará más que simples soluciones políticas de talla única.


La conexión natural se impulsa al estar en la misma habitación, pero con la tecnología adecuada; también puede suceder en línea, un ajuste especialmente natural para los empleados más jóvenes. En lugar de cualquiera de los dos, necesitamos un enfoque de ambos.

Lo que esto significa para las empresas es que necesitan invertir en una propuesta integrada de capacitación y apoyo, tecnología, espacios de trabajo rediseñados y comunicación bidireccional que se encuentra con los trabajadores donde están en la vida real.


Significa crear entornos digitales y físicos que promuevan la conexión, la colaboración y la productividad. Y significa que los líderes tienen que entrar ellos mismos en esos entornos. Esto es absolutamente necesario para nutrir a la cohorte más joven de trabajadores y ayudar a construir organizaciones que prosperen en el futuro.


Los espacios físicos y las políticas pueden servir mejor a todos los trabajadores.


En nuestro papel como investigadores y asesores, vemos muchas organizaciones en las que los trabajadores más jóvenes vienen a la oficina, pero falta la capa media de líderes justo encima de ellos. La asistencia a menudo está impulsada por diferentes etapas de la vida y demandas de cuidado. Lo que los trabajadores necesitan en términos de flexibilidad entre el trabajo y la vida personal puede ser diferente entre generaciones.


Uno de nosotros (Brian) cofundó Future Forum, un grupo de expertos lanzado en 2020 y respaldado por Slack que lleva a cabo una encuesta trimestral a más de 10.000 trabajadores de escritorio en todo el mundo. Durante años, esa investigación ha demostrado que la cohorte más joven de trabajadores es la que tiene menos probabilidades de querer trabajos que sean totalmente remotos o completamente en la oficina. Mientras que el 78 % de los empleados de la Generación Z dicen que pueden trabajar de manera efectiva de forma remota, el 86 % también informa que las principales formas en que forjan nuevas conexiones profesionales implican experiencias cara a cara.


Las empresas entienden que los trabajadores más jóvenes quieren y necesitan mentores, pero obligar a los gerentes de primera línea y medios a estar en las oficinas con ellos tres o cuatro días a la semana para proporcionar interacción cara a cara no ha funcionado.


Los gerentes pueden quedar atrapados en rutinas hechas por su propia experiencia.

La primera razón de eso es que los gerentes de primera línea son los empleados más agotados. A menudo conllevan tanto cargas de trabajo individuales como el trabajo de liderar, con frecuencia por primera vez. La segunda razón es que los equipos y sus gerentes están más distribuidos geográficamente de lo que solían estar. En Microsoft, por ejemplo, el porcentaje de equipos en el mismo lugar cayó del 61% antes de la pandemia de COVID-19 a solo el 27 % en la actualidad. Los gerentes de primera línea están liderando a las personas en diferentes ubicaciones y zonas horarias, no solo en el piso de un edificio.


El riesgo de perder líderes experimentados al imponer duras sanciones es alto. Investigaciones recientes han demostrado que los mandatos de regreso a la oficina, y la falta de confianza que implican, conducen al desgaste exactamente en los grupos que todos quieren como moderadores y entrenadores: personas de alto rendimiento , empleados más experimentados y líderes ejecutivos .


Dado que los mandatos únicos para todos no benefician a las empresas ni a los empleados , algunas organizaciones están imponiendo a los mandos intermedios la carga de decidir qué funciona mejor para sus equipos. Pero los gerentes reciben poco o ningún apoyo: el setenta y cinco por ciento de las empresas no les han brindado ninguna capacitación sobre cómo liderar un equipo distribuido . También queda claro en nuestras conversaciones con cientos de líderes en una variedad de organizaciones que los ejecutivos y gerentes pueden quedarse atrapados en rutinas creadas por su propia experiencia, creyendo que el trabajo en persona, lado a lado, es la única forma en que los nuevos empleados pueden conectarse. y aprender.


Las empresas pueden aprender de la facilidad de la Generación Z al establecer conexiones en línea e IRL.



Para la mayoría de los líderes de alto nivel, la cultura y las conexiones se construyeron en el entorno físico, y las herramientas digitales tenían que ver con la productividad y la eficiencia. Sin embargo, hoy contamos con dos generaciones de nativos digitales con fluidez físico-digital. La cultura, las conexiones y la productividad ocurren a la perfección en sus mundos “ phygital ” (físico + digital)

Por ejemplo, la Generación Z está acostumbrada a un enfoque de autoservicio para encontrar información. Si necesitan descubrir cómo crear una tabla dinámica en Excel, no le preguntan a un compañero de trabajo ; van directamente a YouTube. Estas ideas se hicieron eco en el trabajo de Amanda en ThinkLab, que llevó a cabo un estudio de seis meses comparando las preferencias de aprendizaje entre generaciones y descubrió que la Generación Z tenía más probabilidades de usar YouTube como recurso que cualquier otra generación. Cuando quieren una consulta personal, los empleados de la Generación Z no tienen claras las reglas de participación: a menudo dudan en comunicarse con mentores y colegas porque no saben cuándo están disponibles o no quieren molestarlos. Esto se aplica tanto a entornos de oficina como cuando se trabaja de forma remota y se utilizan herramientas digitales como Slack o Teams. Los miembros de la Generación Z tampoco quieren parecer estúpidos y prefieren “hacer los deberes” antes de buscar ayuda.


Pero muchas empresas todavía están firmemente arraigadas en un modelo de aprendiz que favorece a los extrovertidos y a las personas que se ven y piensan como sus gerentes, sin haber establecido formas apropiadas de brindarles a los empleados de todas las edades y procedencias una retroalimentación más profunda a lo largo del tiempo. “El lugar de trabajo tradicional está configurado para realizar esa tutoría y esa construcción cultural en persona únicamente”, dijo Isabel Das, diseñadora técnica de la firma de arquitectura Gensler, en un podcast reciente . "Hasta que la forma en que trabajamos y la forma en que construimos la cultura en nuestras oficinas se pueda traducir a un entorno virtual, existe esa necesidad y ese impulso para que las generaciones más jóvenes vayan a la oficina".


Si bien hemos tenido cientos de años para desarrollar normas sociales generalmente aceptadas en el mundo físico, aún estamos aprendiendo cómo adaptar esas prácticas a un mundo híbrido. Las formas asincrónicas de trabajo y las herramientas virtuales aún pueden resultar torpes. Pero construir relaciones en línea y aprovechar al máximo las interacciones asincrónicas es algo que la Generación Z hace muy bien y de manera muy natural. Y ahí radica una clave para ayudar a los equipos híbridos a desarrollar formas modernas de conectarse hoy.



Afrontar el desafío del trabajo híbrido: cinco ideas prácticas.


¿Cómo manejamos estos desafíos, especialmente teniendo en cuenta que la mayoría de los equipos de muchas empresas ahora están distribuidos en múltiples ciudades y zonas horarias? Los líderes deberán invertir en herramientas digitales y entornos físicos que ayuden a promover la conexión, la colaboración y la productividad. También tendrán que recurrir a sus trabajadores más jóvenes para que les muestren cómo utilizar estas opciones. Así como un pez no sabe que está en el agua (solo está nadando), nuestros trabajadores más jóvenes pueden brindar un estudio de caso sobre cómo replantear “la forma en que siempre se ha hecho” para una nueva era. Aquí hay cinco de las mejores ideas que hemos visto.


1. Construir conexiones, cultura y oportunidades de tutoría digitalmente, no solo físicamente. La conexión hoy es multimodal. Los líderes deben ver la creación de cultura como algo que sucede tanto en tiempo real, en persona como en un entorno digital. Una forma de ayudar a los ejecutivos a comprender esto es compararlo con las ferias comerciales: después de conocer a alguien en persona, la relación más profunda a menudo se construye en el seguimiento virtual. De la misma manera, es más probable que la Generación Z no solo se conecte en la oficina sino que también aproveche las herramientas digitales (correo electrónico, Slack/Teams y mensajes de texto) para profundizar las conexiones y generar otras nuevas.


Tener normas claras, como horarios de oficina digitales para los gerentes (por ejemplo, de 10 a. m. a 11 a. m. de lunes a miércoles) ayuda a los compañeros de equipo más jóvenes a saber cuándo está bien tocar puertas virtuales para pedir consejo.


Los líderes deben capacitar a los empleados de la Generación Z para que creen contenido y foros para “orientar de manera inversa” a colegas mayores, ya sea un programa de almuerzo y aprendizaje o una demostración de intercambio asincrónico de videos. También pueden fomentar el uso de plataformas de comunicación para la creación de cultura: en una empresa de consultoría, el canal de “sneakerheads” de un empleado evolucionó de un pequeño espacio para unos pocos amigos que coleccionaban las últimas Nike a un canal con miles de empleados de departamentos de todo el mundo. globo. Esta nueva forma de conexión ofrece un medio para construir vínculos débiles.

Los líderes deben capacitar a los empleados de la Generación Z para que creen contenido y foros para “orientar de manera inversa” a colegas mayores.

2. Invertir en rediseñar los lugares de trabajo como centros de conexión. Los planos de oficinas abiertas dedicados únicamente al trabajo cabeza abajo no se ajustan a las necesidades de la mayoría de los equipos actuales. Los espacios se pueden reutilizar para respaldar un trabajo más colaborativo, creativo y flexible. En lugar de simplemente reducir los planos de planta para ahorrar costos, involucre a los equipos para que obtengan su opinión sobre su diseño. Obtenga múltiples perspectivas y pruebe diseños antes de invertir en cambios a gran escala.


Aquí es donde el establecimiento de un “consejo en la sombra” de trabajadores de la Generación Z podría tener un beneficio inmediato. Cuando las ventas de Gucci estaban cayendo, creó un grupo de empleados jóvenes no ejecutivos con quienes los líderes podían consultar sobre iniciativas estratégicas. Sus aportaciones ayudaron a la empresa a replantear sus productos y su marca para conectarse con un grupo demográfico más joven, y las ventas crecieron un 136 % en cuatro años. Del mismo modo, un grupo interno de asesores de empleados más jóvenes puede compartir sus propias ideas sobre el diseño de oficinas.


3. Fomentar normas a nivel de equipo. Las normas, o acuerdos de equipo , son pautas sobre cómo debe trabajar un equipo en conjunto. Las normas suelen incluir una articulación de las expectativas de tiempo de respuesta, las herramientas de comunicación que deben utilizar los miembros del equipo, por qué se reúnen los equipos y con qué frecuencia, como sesiones de planificación mensuales para un equipo de ingeniería o los martes para la revisión del proceso en un equipo de ventas regional. En una gran empresa de servicios financieros a la que Brian apoyaba, un elemento en todas las normas del equipo era que los gerentes eligieran una actividad estándar de “día de tutoría”.


Las normas son especialmente importantes para los nuevos empleados, pero implicar a todos en su elaboración tiene enormes beneficios. Los miembros de un equipo que revisan periódicamente sus normas de trabajo tienen casi dos veces y media menos probabilidades de abandonar sus empresas que otros empleados. También se ha comprobado que los equipos que establecen sus políticas de trabajo de forma conjunta son más eficaces y felices en el trabajo.


4. Centrarse en medir el éxito en función de los resultados, no de la actividad o los aportes. La gestión caminando no funciona cuando los equipos están distribuidos. Monitorear las horas o las pulsaciones de teclas lo empeora: los empleados pasan su tiempo jugando con el sistema a través de insignias de café y usando movimientos del mouse.


Para cerrar la brecha, céntrese en los resultados . Los empleados son más productivos y comprometidos cuando se les brinda la flexibilidad y la confianza para administrar sus horarios y se les juzga en función de los resultados con los que se han comprometido. Las empresas también pueden aprovechar el espíritu emprendedor y la energía juvenil de la Generación Z replanteando los objetivos de la empresa como desafíos que pueden ayudar a resolver. Aclare el objetivo final, pero deje espacios grises sobre cómo se alcanzarán los objetivos. Luego, recompense pública y auténticamente el progreso hacia esos objetivos.


5. Capacitar a los gerentes de nivel medio para que comuniquen sus objetivos y expectativas con claridad. Los líderes de primera línea que tienen mayor riesgo de sufrir agotamiento necesitan asesoramiento táctico, capacitación y herramientas. La responsabilidad de mejorar el funcionamiento del lugar de trabajo no puede recaer únicamente en los gerentes.


Especialmente en la era híbrida, los gerentes deben recibir capacitación sobre cómo llevar a cabo una buena reunión individual. Una sesión semanal de 30 minutos debe, en esencia, discutir qué progreso se logró con respecto a los objetivos de la semana anterior, las prioridades de la semana actual y los obstáculos que está experimentando el empleado. Las reuniones periódicas mejoran el rendimiento y brindan espacio para el diálogo sobre lo que funciona y lo que no.


Herramientas como los manuales de usuario personales también pueden salvar las diferencias en el entendimiento entre los compañeros de equipo. Saber quién es una persona mañanera y quién es un noctámbulo, o a quién le gusta lanzarse directamente a una conversación de lluvia de ideas en lugar de tener tiempo para digerir una idea, puede ayudar a los gerentes a construir equipos intergeneracionales más efectivos.



 

Si la idea de implementar todas nuestras recomendaciones es abrumadora, los líderes pueden comenzar hablando con sus propios empleados y descubrir cuál de ellos es más importante. Tener un grupo dedicado de personas en recursos humanos, TI y comunicaciones que se centren en desarrollar prácticas laborales flexibles más efectivas puede contribuir en gran medida a aplicar estas ideas y hacer que las organizaciones sean más efectivas.


Esta es la conclusión: nunca ha habido un momento más importante para no solo preocuparnos por el aprendizaje y el desarrollo de los trabajadores de la Generación Z, sino también para aprender de ellos. Se prevé que esta cohorte represente aproximadamente el 27% de la fuerza laboral para 2025. Las empresas harían bien en involucrar a los empleados más jóvenes directamente en la conversación e involucrarlos profundamente en el descubrimiento de los dos y de invertir en colaboración y conexión en persona y digital. . Si bien muchas organizaciones todavía están luchando por redefinir la próxima normalidad en este mundo híbrido, el futuro ya se está desarrollando en las empresas donde ya están comprometidas las próximas generaciones de líderes.



Fuente: MIT Sloan Managemente Review, Brian Elliott y Amanda Schneider.




Sobre los Autores.


Brian Elliott es asesor ejecutivo y orador. Es coautor de Cómo funciona el futuro: liderar equipos flexibles para hacer el mejor trabajo de sus vidas (Wiley, 2022). Amanda Schneider es la fundadora de ThinkLab y presentadora del podcast Design Nerds Anonymous .



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