Planificación de escenarios en medio de una incertidumbre radical.

En tiempos caóticos como estos, los líderes deben luchar contra la parálisis y las malas decisiones construyendo cuidadosamente un mapa de escenarios expansivo.

Carolyn Geason-Beissel/MIT SMR | Imágenes falsas

Resumen:

La incertidumbre radical está paralizando a líderes y empresas en todo Estados Unidos. A diferencia del riesgo manejable, la incertidumbre radical no tiene límites ni datos históricos que indiquen el camino a seguir. Como resultado, pueden surgir dos patrones peligrosos: la sobre indicación de señales a corto plazo y el aferrarse a una falsa certeza para escapar de la ansiedad. La solución es que los líderes se preparen para la incertidumbre radical mediante una planificación exhaustiva de escenarios, donde las incertidumbres se planifican más allá de lo que parece plausible.

“¿Cuál es el mejor escenario que puedes describir lógicamente?” Como académico y asesor con más de 30 años de experiencia pronosticando las intersecciones futuras entre las personas y la economía política desde la perspectiva del cambio tecnológico, me hacen esa pregunta con frecuencia.

Mi respuesta siempre es la misma: los mejores escenarios no existen; tampoco los peores. Los futuros impulsados ​​por el ser humano siempre son una mezcla de desventajas y ventajas incomprendidas e inimaginables. ¿Qué cambia de una época a otra? La amplitud y el alcance de la incertidumbre que los responsables de la toma de decisiones deben afrontar mientras intentan amplificar las ventajas y reducir las desventajas del cambio.

Esto es importante porque políticos, directores ejecutivos, mercados financieros y la gente común tienen algo en común: aborrecen la incertidumbre radical. Esta hace que su propósito y misión parezcan imposibles.

La incertidumbre radical es completamente diferente del riesgo convencional, que impulsa positivamente los mercados y crea oportunidades para que los líderes tomen decisiones con posibles beneficios políticos y económicos descomunales. El riesgo tiene límites y datos relevantes; se puede valorar y cubrir porque representa una distribución de probabilidad parcialmente cognoscible entre los resultados. Por eso cobra sentido el dicho «sin riesgo no hay retorno» y por eso hablamos y entendemos con comodidad las actitudes de «aceptación y aversión al riesgo» en los mercados y la política.

La incertidumbre radical no tiene ninguna de esas características positivas. Cuando los acontecimientos se alejan considerablemente de lo que conocemos del pasado y no se puede trazar la distribución de probabilidad, los sistemas empresariales y políticos tienden a la parálisis. La gente se vuelve profundamente ansiosa. Los mercados se tambalean. La confianza de los altos ejecutivos se corroe y la toma de decisiones se paraliza.

Existe evidencia clara de cada uno de estos efectos en la economía política estadounidense. La confianza del consumidor ha sido volátil en 2025, incluyendo mínimos no vistos desde la crisis financiera de 2008. Durante la segunda semana de abril, el S&P 500 subió un 9,5 % en un día y cayó un 3,5 % al día siguiente, pasando de un mercado bajista a uno alcista en menos de dos meses en la primavera. Walmart se negó a proporcionar pronósticos de ganancias para el primer trimestre, y United Airlines ofreció dos pronósticos de ganancias separados y completamente diferentes para el segundo trimestre.

El hilo conductor es la incertidumbre radical generada por los notables primeros seis meses de la administración Trump. Independientemente de si se apoya o se rechaza la agenda de Trump, lo cierto es que ninguna administración estadounidense, al menos en el último siglo, y posiblemente nunca, ha generado una incertidumbre tan radical en torno a un sector tan amplio de la economía política estadounidense, ni siquiera en sus primeros 100 días. Esto incluye los primeros 100 días del presidente Franklin D. Roosevelt , por extraordinarios que parecieran en 1933. De nuevo, esto no es un juicio sobre la agenda, sino simplemente una observación de una realidad que experimentan tanto partidarios como detractores de la nueva administración.

Dos lecciones clave para la planificación de escenarios.

He dedicado gran parte de mi carrera académica a estudiar lo que sucede en momentos como estos: momentos de toma de decisiones de alto estrés , cuando las personas y las organizaciones funcionan (a menudo mal) bajo una incertidumbre extrema. Una extensión natural de esa investigación ha sido asesorar a empresas y gobiernos sobre cómo afrontar mejor estos momentos e implementar y perfeccionar herramientas y métodos que les ayuden a tomar mejores decisiones. De esta experiencia, puedo compartir dos lecciones importantes sobre la planificación de escenarios .

1. Ten cuidado con la indexación excesiva en señales a corto plazo.

En primer lugar, ciertos patrones identificables y disfuncionales de procesamiento de la información y toma de decisiones son dolorosamente comunes. El más visible es la sobreindexación en señales a muy corto plazo, ya sean titulares de noticias de un solo día o una publicación en redes sociales. Las personas tienden a perseguir lo que parece (por un corto tiempo) una señal o interpretación de gran relevancia, lo que las lleva a oscilar demasiado rápido y con demasiada frecuencia entre el optimismo y el pesimismo.

En lugar de incorporar una nueva pieza de evidencia simplemente como el siguiente punto de datos en una serie más larga (en lenguaje técnico, actualización bayesiana*), la persona cede a la ansiedad de la incertidumbre radical y magnifica el significado de lo que podría haber sido simplemente un detalle, una ocurrencia o las reflexiones de un experto en particular.

Si observas tu mente a lo largo de un día, probablemente verás exactamente esta tendencia. Y si profundizas un poco más, verás que la sobreindexación en una señal activa tanto los elementos "calientes" como los "fríos" de tu experiencia: las emociones y la cognición. Si tomaras decisiones basándote en esto ahora mismo, casi con seguridad tomarías malas decisiones que no resistirían el paso del tiempo. (Si al principio te cuesta ver esta tendencia en ti mismo, búscala en otros, por ejemplo, en tus colaboradores o competidores. Luego, mírate al espejo una vez más).

Este tipo de oscilación o ping-pong no sólo es malo para la toma de decisiones; es absolutamente agotador tanto para los individuos como para los grupos.

La sobreindexación en una señal involucra elementos “calientes” y “fríos” de su experiencia: emociones y cognición.

Otra tendencia disfuncional suele surgir para compensar la sensación de agobio: la búsqueda de una falsa certeza que pueda frenar la agotadora lucha. Un artículo con una afirmación audaz o el consejo de un consultor con un punto de vista firme, por ejemplo, puede difundirse como "la respuesta que buscábamos", dado el deseo de la gente de basarse en una predicción puntual sobre el significado de todo.

En tu equipo, casi se puede oír un suspiro de alivio: Lo que ayer eran señales confusas y discrepantes, ahora de repente parecen un rompecabezas con todas las piezas en su lugar. Quienes toman las decisiones sienten que pueden trabajar desde ese punto de referencia para definir la supuesta solución de mejores prácticas que todos anhelan y luego ejecutarla. Los planes de contingencia para errores a veces son parte de la solución, pero, sorprendentemente, a menudo, las empresas no los crean o los ignoran en gran medida. La evidencia emergente se interpreta como coherente con la predicción puntual, en lugar de evaluarse en sus propios términos.

Las personas y las organizaciones a veces hacen apuestas enormes sobre estas predicciones puntuales, como hizo el presidente Jimmy Carter cuando ordenó que el rescate de los rehenes en Irán continuara sin planes concretos sobre qué hacer si fallaba. Puede parecer valiente para individuos o pequeñas empresas arriesgarlo todo de esta manera, y ciertamente puede sentirse valiente en el momento. Pero no es estratégico, sobre todo para las grandes empresas: las probabilidades de equivocarse son mucho mayores que las de acertar.

2. Repensar la preparación

La segunda lección que he aprendido es que hay una manera de mejorar. El pensamiento de escenarios parte de una premisa diferente: que no podemos predecir el futuro y, por lo tanto, no deberíamos intentarlo. Fue pionero en Royal Dutch Shell en la década de 1970 y desarrollado para su uso fuera del sector energético por mis colegas y por mí en Global Business Network y el Grupo Monitor en décadas posteriores. Especialmente en períodos de alta incertidumbre, y por necesidad bajo una incertidumbre radical, el principio rector para la toma de decisiones estratégicas debe ser la preparación, no la predicción. El objetivo es desarrollar una estrategia sólida, diseñada para funcionar independientemente de la realidad.

La clave del análisis de escenarios reside en representar ese panorama de lo posible de forma lo suficientemente amplia como para incorporar lo que realmente es posible, en lugar de lo que una persona u organización desearía que fuera posible porque sería más fácil de gestionar. Esto implica ampliar los límites de las incertidumbres críticas —aquellos factores que son a la vez los más importantes y los más inciertos— un poco más allá de lo que parece plausible ahora.

Para darle sentido a la economía política estadounidense actual, recientemente construí escenarios con miras a dos años hacia adelante que incorporan una economía de Trump que podría contraerse en más de un 6% (casi la magnitud de la Gran Depresión) o crecer en el mismo porcentaje (más que los mejores años de paz del siglo XX).

Mis escenarios combinan este rango de posibilidades económicas con una segunda incertidumbre crítica, que es dónde las fuerzas contrarias que apoyan y se oponen a la agenda de la administración surgirán y ejercerán poder en el debate público y de políticas. En un lado del continuo, podemos ver una revitalización de los medios tradicionales y las instituciones políticas: The New York Times , el Partido Demócrata, Fox News. En el otro extremo del continuo, podemos ver el continuo ascenso al dominio de nuevos centros de poder que dan forma al debate: podcasts, influencers de YouTube, grupos de servidores de Discord que fusionan a la perfección entretenimiento, información, comercio y movilización a la acción. Por ejemplo, los "cutefluencers" (influencers sociales que ganan credibilidad tratando de ser lindos) son una fuerza real en este momento; entonces, ¿qué aspecto tendrían si se volvieran aún más influyentes en el debate público y de políticas de lo que cualquier persona razonable podría imaginar actualmente?

Considerando estas dos incertidumbres críticas, este modelo de escenarios genera cuatro futuros distintos que, en conjunto, trazan un espacio de posibilidades para la economía política estadounidense hasta las elecciones intermedias de 2026. Estos futuros abarcan desde un mundo reeditado a la década de 1970, pero con un profundo declive estadounidense, una profunda estanflación y una severa guerra fría transpacífica que podría no durar mucho; hasta una síntesis política tecnolibertaria-racionalista que deja atrás tanto a republicanos como a demócratas en un impulso de crecimiento impulsado por la inteligencia artificial y los datos, que deja poco o ningún margen para las guerras ideológicas y culturales.

Extender los límites de las incertidumbres críticas —aquellos factores que son a la vez los más importantes y los más inciertos— un poco más allá de lo que parece plausible ahora.

¿Se trata de imaginación descontrolada o de ficción fantástica? He creado escenarios para organizaciones que necesitaban mirar mucho más allá —5, 10 o incluso 25 años en el futuro— y he aprendido una lección sencilla sobre el ritmo y la magnitud del cambio: generalmente es más rápido y mayor de lo que esperan quienes toman las decisiones en el momento de la acción.

No se puede ni se debe intentar planificar contra la ciencia ficción. Pero la tendencia de las personas y las organizaciones a replegarse hacia lo conocido y etiquetar los resultados plausibles como "demasiado descabellados" es poderosa, y perjudicial.

Construye un mapa de escenarios expansivo.

Los buenos escenarios contrarrestan, con suavidad pero con firmeza, la tendencia a alejarse de lo desconocido. En momentos de incertidumbre radical como el actual, la necesidad de hacerlo debería entrar en contacto con la realidad visible. En los últimos seis meses, la administración Trump ha ampliado la ventana de Overton de lo posible desde el punto de vista político, más allá de lo que casi cualquier analista o planificador estratégico serio incorporaba en sus modelos hace unos meses, por no hablar de hace uno o dos años. ¿Por qué deberíamos esperar que el ritmo de cambio se desacelere? El hecho de que los responsables de la toma de decisiones deseen que esto ocurra o les resulte más fácil realizar su trabajo si así fuera no constituye la base de un enfoque de planificación racional.

Un mapa de escenarios completo proporciona una base más sólida. Estos mapas ayudan a los líderes a interpretar la evidencia entrante de forma sistemática: pueden ubicar cada pieza de evidencia en el mapa donde corresponde y observar atentamente cómo se acumula con el tiempo para ajustar continuamente sus estimaciones sobre el futuro probable. La incertidumbre radical eventualmente comenzará a estabilizarse en algo más parecido al riesgo. Los tomadores de decisiones que pueden seguir ese proceso con precisión y no actuar demasiado pronto (ni demasiado tarde) tienen la ventaja a largo plazo.

El pensamiento de escenarios es un modelo que genera un reflejo más preciso del mundo actual. Además, es menos vulnerable al arbitraje por parte de quienes buscan exacerbar la incertidumbre radical de forma intencionada para favorecer sus objetivos en detrimento de los tuyos. Además, el pensamiento de escenarios es manejable para quienes toman decisiones, quienes no pueden tener en mente un número infinito de posibilidades a la vez y no deberían confiar en un modelo de IA generativa opaco para que lo haga por ellos.

No es fácil para los líderes corporativos decir "No lo sabemos" abiertamente y actuar con valentía y convicción ante esa realidad. El pensamiento de escenarios funciona de forma única para facilitar ambas cosas a la vez. Ahora es el momento de hacerlo.

Fuente: MIT Sloan Managemente Review, Steven Weber

Acerca del autor

Steven Weber es socio de Breakwater Strategy y profesor de la Universidad de California, Berkeley, donde fundó el Centro para la Ciberseguridad a Largo Plazo . Ha asesorado a organizaciones globales en planificación de escenarios y análisis de riesgos durante más de 30 años.