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Las desiguales recompensas del apoyo entre pares en el trabajo.

Las investigaciones muestran que los hombres se benefician más del apoyo a sus colegas que las mujeres.

Las relaciones de apoyo entre colegas son fundamentales para la satisfacción laboral, retención y productividad, pero con el cambio dramático al trabajo remoto en los últimos años, esos lazos se han debilitado para muchos empleados. 1 Una investigación de las autoras de este artículo sugiere que a medida que los líderes se enfocan en fortalecer la cultura organizacional y alentar los lazos sociales, deben proceder con mayor cuidado e intencionalidad que en el pasado. Los resultados de esta investigación indican que los hombres pueden estar obteniendo un mayor rendimiento de sus inversiones sociales en el trabajo que las mujeres.



Las preocupaciones sobre la inequidad en la forma en que se construyen y mantienen las relaciones en las organizaciones no son nuevas. Las actividades de desarrollo de la comunidad y de apoyo social rara vez se incluyen en las descripciones de puestos o se compensan, por lo que es fácil pasarlas por alto. Las becas de estudio han resaltado previamente la probabilidad de sesgo de género en las expectativas y recompensas por comportamientos de "ciudadanía organizacional" y "trabajo emocional" en el trabajo.2 Por ejemplo, la investigación encontró que las mujeres son más propensas que los hombres a participar en actividades adicionales, como organizar una fiesta, y es más probable que digan que sí cuando se les pregunta, a menudo a costa de su progreso profesional y Satisfacción laboral.3



"Nos propusimos investigar las experiencias de los empleados que invierten, y los beneficios de su carrera por brindar múltiples formas de apoyo social a los compañeros de trabajo. Realizamos una encuesta a fines de 2020, un momento en que el apoyo social era especialmente importante. Recopilamos datos de 836 trabajadores de oficina en los EEUU en una variedad de roles, tamaños de empresas e industrias. Para explorar los problemas de equidad, reclutamos una muestra dividida, con 438 hombres (52%) y 398 mujeres (48%)."


¿Qué tipos de apoyo social ofrecen hombres y mujeres?

El apoyo social en el lugar de trabajo puede adoptar muchas formas, y la investigación previa ha identificado cinco tipos: asistencia emocional, refuerzo de la estima, compañía social, información o asesoramiento y ayuda instrumental (es decir, proporcionar bienes o servicios tangibles). 4 Se identificaron 13 comportamientos específicos que caen en las categorías de apoyo. En la encuesta, se le solicitó a los participantes que indicaran qué conductas de apoyo específicas, si las hubieron, se habían involucrado en nombre de sus compañeros de trabajo en el último mes. Esto ayudó a ver lo que los empleados estaban haciendo a un nivel más granular de lo que permiten las medidas estándar de apoyo social de alto nivel. 5 Tanto hombres como mujeres informaron que habían brindado cuatro o cinco tipos diferentes de apoyo social en el mes anterior, lo que indica una amplitud cuantitativa equivalente.


Sin embargo, hubo claras diferencias de género en los aspectos cualitativos del apoyo social. Más mujeres que hombres centraron sus esfuerzos en escuchar, mostrar interés personal y felicitar a sus compañeros de trabajo por sus éxitos. Los hombres informaron que ofrecían consejos profesionales con más frecuencia, además de participar en dos de los tipos de apoyo menos comunes: ayudar a un compañero de trabajo a luchar contra una injusticia y organizar una reunión de juegos en línea.




Se agruparon los comportamientos por categoría de apoyo social. Cuando se examinaron los datos a nivel de categoría, se encontró que las mujeres informaron brindar más formas de apoyo emocional y de estima, mientras que los hombres informaron ofrecer más formas de compañía social y un poco más de apoyo instrumental que las mujeres.


También le preguntaron a los participantes con qué frecuencia brindaban algún tipo de apoyo social a sus colegas, desde menos de una vez al mes hasta varias veces a la semana. Además, cuánto habían aumentado o disminuido estas acciones desde el inicio de la pandemia. Los hombres informaron un mayor aumento en la frecuencia con la que apoyaron a otros que las mujeres, lo que sugiere que la pandemia los llevó a intensificar sus esfuerzos; las mujeres, sin embargo, todavía informaron que ofrecían apoyo con mucha más frecuencia que los hombres.


Diferencias en el rendimiento de la inversión (social).

Con base en investigaciones anteriores, las autoras plantearon la hipótesis de que los hombres y las mujeres podrían no experimentar el mismo reconocimiento por ser un colega solidario en el trabajo. Para probar esto, crearon una medida de estímulo organizacional percibido al preguntar si los empleados estaban incentivados para ayudar a otros en el trabajo y si las bonificaciones y promociones estaban vinculadas a tales comportamientos. La calificación general de los hombres sobre el nivel de estímulo y recompensas por el apoyo social disponible en el trabajo fue un 11 % más alta que la de las mujeres. Por lo tanto, las mujeres del estudio reportaron un mayor nivel de inversión (frecuencia de brindar apoyo social) que los hombres, pero un retorno potencial más bajo (recompensas organizacionales y reconocimiento). Estos hallazgos indican un ROI social más bajo para las mujeres.


Esta inequidad de género es motivo de preocupación, especialmente porque las mujeres continúan mostrando niveles más altos de estrés laboral, así como una mayor disposición a dejar el trabajo y cambiar de empleador.6 En análisis de regresión por separado, encontraron que el predictor individual más grande de la satisfacción laboral de la muestra, ya sea que el encuestado fuera hombre o mujer, era cuánto sentían que su organización reconocía y valoraba el apoyo social que brindaban a otros en el trabajo. Las diferencias de género en el ROI social pueden ayudar a explicar por qué los hombres que encuestaron estaban un 12 % más satisfechos con sus trabajos que las mujeres.


Las mujeres del estudio informaron un mayor nivel de inversión en apoyo social que los hombres, pero un rendimiento potencial más bajo en recompensas y reconocimiento organizacionales.

Las preocupaciones sobre la inequidad en el ROI social se extienden también a otras características demográficas. Investigaciones anteriores, por ejemplo, han encontrado que el trabajo emocional realizado por personas de color y minorías subrepresentadas a menudo se subestima.7 Si bien la distribución de muestra no permitió análisis detallados por subgrupo racial, se observaron algunas indicaciones de diferencia. Por ejemplo, los hombres negros calificaron sus entornos de trabajo como menos gratificantes para los actos de apoyo social que los hombres blancos (pero ambos grupos de hombres aún los calificaron más alto que las mujeres blancas o negras).


¿Por qué los hombres son recompensados ​​de manera diferente a las mujeres?

Para ser claros, el diseño de este estudio permite identificar solo la correlación, no la causalidad. Sin embargo, según los hallazgos y los de otros investigadores, las autoras creen que existen al menos dos posibles explicaciones para las discrepancias de género que identificamos en el ROI social. La primera es que la inversión general realizada por las mujeres puede ser menos notoria. La segunda es que los tipos de inversiones realizadas por mujeres pueden valorarse de forma diferente a las realizadas por hombres.


Los tipos de apoyo más comúnmente proporcionados por las mujeres pueden ser menos valorados en las formas implícitas en que las organizaciones evalúan el desempeño.

Cuando las mujeres nutren a otros como parte de su desempeño profesional, a menudo se naturaliza porque tal comportamiento se ajusta a los estereotipos culturales de las mujeres. 8


Esos mismos comportamientos de crianza pueden ser sobrevalorados cuando los hombres los realizan porque se espera menos de ellos.9 Por lo tanto, las discrepancias en el ROI entre hombres y mujeres pueden deberse a enfoques inequitativos de detección (no ver los esfuerzos de las mujeres tan claramente como los de los hombres) y valoración (sobrecompensar a los hombres por contribuciones relativas más bajas).


Además, los tipos de apoyo más comúnmente proporcionados por las mujeres pueden ser menos valorados en las formas implícitas en que las organizaciones evalúan el desempeño. Por ejemplo, vemos en nuestros datos que las mujeres son más propensas a hacer todo lo posible para dar la bienvenida a un nuevo colega, mientras que los hombres son más propensos a brindar asesoramiento profesional. ¿Qué comportamiento cuenta más? En algunos lugares de trabajo, las formas instrumentales de apoyo pueden considerarse más útiles que otras formas.10 Si es así, las discrepancias en el ROI para mujeres y hombres encontradas en el estudio pueden atribuirse a la asignación de mayor valor a los comportamientos que los colegas masculinos tienen más probabilidades de realizar.


Qué pueden hacer los gerentes.

Los líderes están buscando formas de fortalecer la integración social de sus organizaciones después de la pandemia y los arreglos de trabajo remoto e híbrido en curso.11 Simultáneamente, la retención de mujeres y empleados de minorías raciales y étnicas es un tema principal.12 Para construir una cultura de pares más solidaria y mejorar la equidad, las autoras sugieren a los gerentes que tomen las siguientes medidas:


Proporcione claridad sobre qué comportamientos cuentan. Las organizaciones deben aclarar qué comportamientos cotidianos de los empleados quieren fomentar y cómo serán valorados. Para inspirarse, pueden consultar la lista de comportamientos utilizados en el estudio. Pero no deberían detenerse ahí. Es fundamental obtener información de una amplia variedad de empleados para determinar qué tipos de apoyo deben tener una gran importancia a los ojos de los líderes de la organización. Un buen comienzo sería realizar una encuesta en toda la empresa para saber qué tipo de apoyo quieren las personas en sus contextos laborales y determinar hasta qué punto están recibiendo dicho apoyo actualmente.


A medida que las empresas ganan en claridad acerca de lo que merece la pena recompensar, hacemos sonar una nota de precaución acerca de incentivar la cantidad sobre la calidad. La investigación ha demostrado que brindar ayuda cuando se le solicita, en lugar de hacerlo de manera proactiva, tiende a generar la mayor gratitud.13 Además de aclarar los comportamientos objetivo, los empleadores deben priorizar la oferta de apoyo de una manera imbuida de respeto mutuo, seguridad psicológica y humildad.14


Hacer visible lo invisible. Para abordar las preocupaciones sobre las recompensas desiguales por el comportamiento de apoyo, es fundamental hacer que lo invisible sea más visible. En las reuniones uno a uno, por ejemplo, los gerentes pueden preguntar quién, si es que alguien, ha brindado un apoyo particular a ese empleado y cómo. O, como parte de las revisiones posteriores a la acción del equipo, se les puede pedir a los miembros que identifiquen los momentos en que un compañero de equipo brindó una forma de apoyo que los motivó a ellos o a un proyecto.


Tenga en cuenta que incluso cuando hace este esfuerzo por sacar a la luz el apoyo, aún puede ser más difícil ver las contribuciones de algunos grupos de empleados. Hacer visible lo invisible requerirá que usted y otros se capaciten para identificar y reducir los sesgos implícitos en la forma en que ve las acciones de los demás.


Proporcionar formación y educación. Las oportunidades de aprendizaje pueden ayudar a romper viejos hábitos y promover otros nuevos. Puede ser útil comenzar con instrucciones sobre cómo escuchar de manera efectiva. Muchas personas carecen de esta habilidad de comunicación crucial, y la investigación muestra que, además de ser un apoyo por sí mismo, la buena escucha es la base de la entrega más efectiva de apoyo social.15 Las actividades que fomentan el aprendizaje de personas con diferentes experiencias también pueden ser útiles. Los ejercicios de dramatización que exploran diferentes formas de apoyo social pueden ayudar a las personas a comprender mejor el valor distintivo de cada una.


Revisar los sistemas de gestión del desempeño. Si las organizaciones quieren distribuir la producción de apoyo social de manera justa en toda la organización, deben incorporar métricas para esos comportamientos en sus sistemas de gestión del desempeño.16 Por ejemplo, aquellos que van más allá de las expectativas para apoyar a sus colegas pueden recibir bonificaciones, y sus comportamientos deben considerarse criterios clave para el ascenso. Proporcionar apoyo social puede verse como una responsabilidad compartida a la que todos los miembros deben contribuir. 17


Aunque el estudio se ha centrado en las recompensas por el comportamiento de apoyo, otra cara importante es desincentivar los actos de falta de apoyo entre colegas. No se necesita esperar malos comportamientos para socavar la cultura relacional de todo un equipo u organización.18 Así como aquellos que apoyan las necesidades de otros deben ser recompensados, aquellos que socavan o menosprecian a sus colegas deben recibir intervención y corrección gerencial.


Las organizaciones están buscando formas de retener mejor a las mujeres y los miembros de grupos subrepresentados, reducir el aislamiento asociado con el trabajo remoto e híbrido y reforzar el compromiso y la satisfacción laboral. Para hacerlo de manera más efectiva, deben reexaminar cómo definen, alientan, identifican y recompensan los comportamientos de apoyo social en el trabajo. Todos los empleados merecen un alto rendimiento por invertir esfuerzo en su comunidad laboral, independientemente de sus características demográficas.


Fuente: MIT Sloan Management Review, Nancy Baym y Constance Noonan Hadley.




SOBRE LOS AUTORES


Nancy Baym es gerente de investigación principal sénior en Microsoft Research. Constance Noonan Hadley es la fundadora del Instituto para la Vida en el Trabajo y profesora en la Escuela de Negocios Questrom de la Universidad de Boston.






REFERENCIAS (18)

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2. AC Klotz, MC Bolino y MG Ahmad, “ How Good Citizens Enable Bad Leaders ”, MIT Sloan Management Review 62, no. 3 (primavera de 2021): 81-84; y L. ten Brummelhuis y JH Greenhaus, " Investigación: cuando se hace malabarismo con el trabajo y la familia, las mujeres ofrecen más apoyo emocional que los hombres ", Harvard Business Review, 21 de marzo de 2019, https://hbr.org.


3. L. Babcock, MP Recalde y L. Vesterlund, " Por qué las mujeres se ofrecen como voluntarias para tareas que no conducen a promociones ", Harvard Business Review, 16 de julio de 2018, https://hbr.org.


4. AE Colbert, JE Bono y RK Purvanova, " Florecimiento a través de las relaciones en el lugar de trabajo: más allá del apoyo instrumental ", Academy of Management Journal 59, no. 4 (agosto de 2016): 1199-1223; y S. Moore, " Enfóquese en los momentos que realmente importan a los empleados ", Gartner, 6 de agosto de 2019, www.gartner.com.


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6. AS Poswolsky, “ How Leaders Can Build Connection in a Disconnected Workplace ”, Harvard Business Review, 21 de enero de 2022, https://hbr.org; y J. Coffman, B. Bax, A. Noether, et al., “ The Fabric of Belonging: How to Weave an Inclusive Culture ”, archivo PDF (Boston: Bain & Co., 2022), www.bain.com.


7. AA Grandey, L. Houston III y DR Avery, “¿ Fingir para lograrlo? El trabajo emocional reduce la disparidad racial en los juicios de desempeño del servicio ”, Journal of Management 45, no. 5 (mayo de 2019): 2163-2192.


8. L. Adkins y C. Lury, “ El trabajo de la identidad: identidades performativas, economías performativas ”, Economy and Society 28, no. 4 (noviembre de 1999): 605.


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12. S. Kiderlin, " La equidad de género en el trabajo se está estancando después del 'éxodo masivo' de mujeres durante la pandemia, hallazgos de nuevas investigaciones ", CNBC, 26 de octubre de 2022, www.cnbc.com.


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15. N. Duarte, “ Amplíe su influencia adaptando su forma de escuchar ”, MIT Sloan Management Review, 21 de septiembre de 2022, https://sloanreview.mit.edu.


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17. MV Abad y A. Wynn, “ Building Resilience in Diversity and Inclusion Programs ”, MIT Sloan Management Review, 27 de junio de 2022, https://sloanreview.mit.edu.


18. D. Sull y C. Sull, “ How to Fix a Toxic Culture ”, MIT Sloan Management Review, 28 de septiembre de 2022, https://sloanreview.mit.edu.






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