El aumento de los problemas de salud mental en el lugar de trabajo exige una respuesta informada por parte de los gerentes y las organizaciones.
El aumento en el número de días de baja por enfermedad que los empleados han estado tomando se está convirtiendo en una preocupación en muchos países desarrollados. En Suecia, la cantidad de días de baja por enfermedad por empleado aumentó en un día completo por año de 2021 a 2022. En los EEUU, la tasa de ausentismo es la más alta en una década; solo en diciembre de 2022, aproximadamente 1,5 millones de estadounidenses faltaron al trabajo .
Si bien las oleadas continuas de infecciones por COVID-19 han desempeñado un papel en el ausentismo, también hay evidencia de un aumento en los problemas de salud mental, que fueron responsables del 20 % de los días de baja por enfermedad utilizados en Francia en 2022, un aumento del 17 % en 2021. y 15 % en 2020. Para el Servicio Nacional de Salud del Reino Unido, el costo de los días de enfermedad relacionados con problemas de salud mental se ha duplicado desde el comienzo de la pandemia , con un total de casi 500 millones anuales.
Hay muchas explicaciones superpuestas para esta aparente disminución del bienestar en el trabajo. Lo más obvio es que estamos saliendo de una pandemia global que ha requerido que tanto las organizaciones como los empleados sean resistentes frente a condiciones de trabajo estresantes además de preocupaciones de salud y familiares. Agregue una crisis del costo de vida y está claro que la ansiedad está comenzando a dominar nuestra experiencia laboral. Además, cuando los compañeros desaparecen por enfermedad o mala salud mental, se puede crear un efecto dominó , ya que los que se quedan atrás tienen que asumir responsabilidades adicionales a corto plazo.
Muchas organizaciones, incluidas Vitality, Salesforce e Infosys, han diseñado lo que llamamos estrategias organizacionales para el bienestar , a través de iniciativas como la remodelación de su cultura y la provisión de beneficios directos para el bienestar. Estos cambios pueden implicar capacitar a los líderes en bienestar, ofrecer beneficios como meditación o aplicaciones de bienestar, o brindar acceso a asesoramiento.
La tendencia de aumentar el uso de los días de enfermedad y los problemas de salud mental exige un enfoque en este tipo de iniciativas de bienestar en el lugar de trabajo. Proponemos el concepto de inteligencia del bienestar para los gerentes como un conjunto de habilidades y una herramienta para comprender y mejorar el bienestar propio y el de los empleados. A medida que aumentan los desafíos en el lugar de trabajo, la inteligencia del bienestar se está convirtiendo en una habilidad de liderazgo esencial. Los gerentes efectivos deben ser capaces de detectar cuando otros están luchando por su bienestar y saber cuándo y cómo ofrecer apoyo.
Muchas personas están familiarizadas con el concepto de inteligencia emocional (cómo las personas entienden sus propias emociones, las regulan y abordan las emociones de los demás), popularizado por Dan Goleman en su libro de 1995 sobre el tema. Aunque las emociones y el bienestar están interconectados, difieren en definición y en su impacto en el trabajo. Las emociones son más difusas y su efecto sobre el trabajo es menos directo que el del bienestar. Podemos experimentar una gran variedad de emociones en un corto período de tiempo, y nuestro estado de ánimo cambia según el contexto, las personas que nos rodean o nuestros propios pensamientos. Sin embargo, el bienestar es un estado a más largo plazo que influye en el comportamiento y las interacciones en el lugar de trabajo y más allá.
Los Círculos de la Inteligencia del Bienestar.
Cuando los líderes reconocen la prevalencia de los problemas de salud mental en el lugar de trabajo, pueden cambiar la cultura y generar conciencia sobre esta preocupación apremiante. Los líderes en todos los niveles pueden estar deprimidos, ansiosos y estresados en el trabajo, pero al reconocer y abordar las causas fundamentales, pueden demostrar un compromiso para apoyar el bienestar de ellos mismos y de los demás.
El siguiente modelo resume los conjuntos de habilidades básicas de la inteligencia del bienestar: identificar los principales desafíos de salud mental, como el estrés y la ansiedad; reconocer sus causas profundas; y diseñar enfoques para abordarlos a nivel individual, de equipo y organizacional. (Consulte “Los círculos superpuestos de la inteligencia del bienestar”). Desarrollar la autoconciencia del propio bienestar es el primer paso. La autoconciencia permite a las personas comprender sus pensamientos, sentimientos y comportamientos, y ajustar las prácticas laborales individuales en consecuencia para el cuidado personal.
Comprender nuestro propio bienestar nos ayuda a comprender y explicar cómo el bienestar de los demás también puede verse afectado, detectar los desafíos que enfrentan y actuar sobre esos problemas y los nuestros (que pueden ser los mismos).
A su vez, observar y actuar sobre el bienestar permitirá aprender de la experiencia y, en última instancia, ayudará a los gerentes a implementar cambios a nivel de equipo. Esto, a su vez, ampliará el apoyo al bienestar y fomentará el desarrollo de normas positivas en toda la organización.
Inteligencia del bienestar en la práctica.
Aplicar la inteligencia del bienestar en la práctica requiere un esfuerzo dedicado y un cambio de comportamiento en tres niveles.
1. Priorizar el bienestar individual. El primer paso de un gerente para hacer crecer su inteligencia de bienestar es mirar hacia adentro para reconocer sus propios desafíos de salud mental en el trabajo e identificar sus fuentes. Sin la capacidad de comprender qué afecta nuestra propia salud mental y qué desafíos estamos experimentando, nuestro potencial para abordar los problemas de los demás es limitado. Para estar atentos, reflexivos, resilientes y colaborativos, los gerentes primero deben enfocarse en su propio bienestar y tomar los siguientes pasos.
Autoevaluar continuamente su propia salud mental. En este primer paso, reflexionamos sobre nuestras experiencias en el trabajo e identificamos cómo impactan en nuestro bienestar, de forma positiva o negativa. ¿Está el estrés actualmente impulsado por interacciones específicas en el trabajo o períodos específicos, como los plazos del presupuesto? ¿O es la experiencia de una persistente sensación de pavor, típica de la ansiedad, cuando se va a trabajar? La inteligencia del bienestar requiere una autorreflexión continua en lugar de descartar las propias necesidades hasta que se vuelvan demasiado severas como para ignorarlas.
Hacer cambios concretos en su propio enfoque de trabajo. El autoanálisis permite a los líderes realizar cambios en las prácticas o estructuras laborales que abordan los desafíos. Por ejemplo, descubrimos que en el contexto del trabajo híbrido, cuando la abundancia de reuniones provocaba un aumento de los niveles de estrés, el bienestar de los altos ejecutivos se beneficiaba más de las horas de concentración . A raíz del estrés, los gerentes pueden revisar su gestión del tiempo en el trabajo y reasignar tareas para proteger su propio tiempo de concentración. También es probable que los gerentes que son inteligentes para el bienestar protejan su tiempo libre, lo que se sabe que previene el agotamiento.
2. Mejorar el bienestar del equipo. Si bien la autoevaluación es esencial para la inteligencia del bienestar, es probable que otros miembros del equipo experimenten los problemas que enfrenta un individuo. Por lo tanto, un conocimiento y comprensión personal de estos problemas puede ayudar a abordarlos colectivamente siguiendo los siguientes pasos.
Evaluar el bienestar de los miembros del equipo. Realizar breves encuestas de pulso es una buena manera de obtener datos anónimos sobre la salud mental de los empleados porque les permite informar problemas de manera discreta. A un nivel más personal, cuando se ha establecido la confianza, las reuniones de revisión anuales o incluso las charlas informales pueden ser herramientas útiles para evaluar los desafíos de bienestar que enfrentan los empleados. La información recopilada de estos esfuerzos puede ser evaluada y abordada por gerentes que han desarrollado una comprensión de cómo y por qué desafíos similares a los suyos pueden afectar a los empleados. Si observan desafíos de bienestar entre sus colegas que difieren de los suyos, la experiencia de haber aprendido y abordado sus propios problemas probablemente les haya enseñado cómo desarrollar un enfoque sistemático para desenredar los problemas de bienestar desde sus causas fundamentales.
Mejorar las prácticas de trabajo. La información recopilada de las evaluaciones puede brindar evidencia e impulso para cambiar las prácticas organizacionales, y el proceso en sí crea conciencia y aceptación de los problemas de salud mental en general. A nivel gerencial, los pequeños cambios importan; hacer cumplir las horas de trabajo limitadas, fomentar un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal o establecer descansos dedicados y días libres de reuniones puede marcar una diferencia significativa para los miembros del equipo. Invitar a los empleados con dificultades a pedir apoyo dentro de su equipo o de sus gerentes mejorará el bienestar tanto directa como indirectamente al reducir la vergüenza y el estigma que a menudo se asocian con los problemas de salud mental.
3. Fomentar el cambio sistémico. Comprender y priorizar el bienestar individual y del equipo puede desencadenar un cambio más amplio e inspirar nuevos enfoques en las organizaciones.
Ampliar el apoyo organizacional para el bienestar. Algunos problemas de bienestar requerirán un apoyo de más alto nivel del que un gerente individual puede acomodar. Las políticas organizacionales con respecto a los arreglos de trabajo flexibles o el tiempo libre son cruciales para garantizar que los empleados puedan mantener límites fuertes entre su vida profesional y personal. Si la carga de trabajo es un problema importante, puede ayudar mejorar el diseño del trabajo mediante la redistribución de tareas o la consideración de formas de aumentar la dotación de personal o el apoyo en áreas dedicadas de la organización.
Cambiar las normas organizacionales. Algunas normas organizacionales, como la forma en que se proporciona la retroalimentación, los estilos de comunicación de la gerencia (particularmente si los gerentes se comunican después de las horas de trabajo) o las actitudes hacia tomar días por enfermedad, pueden desencadenar problemas de bienestar. Identificar y abordar estas normas a nivel individual y de equipo puede ayudar a cambiar esas prácticas bien arraigadas. Resaltar las consecuencias de tales normas negativas e incentivar las buenas prácticas en torno a la retroalimentación, la comunicación y las interacciones en el lugar de trabajo puede impulsar un cambio duradero.
Desarrollo de la inteligencia del bienestar.
La inteligencia del bienestar no es una habilidad innata, y aprender, explorar y evaluar posibles soluciones a problemas relacionados con la salud mental requiere un esfuerzo consciente. Evaluar si los cambios han mejorado con éxito el bienestar puede ayudar a los gerentes a determinar si el diagnóstico inicial del problema fue correcto o si un enfoque alternativo sería más efectivo. Este enfoque se basa en la recopilación continua de comentarios de los empleados, a través de encuestas formales y anónimas o conversaciones individuales más informales. Las variables más tangibles, como la rotación o un mayor uso de los días de baja por enfermedad, también son marcadores obvios de problemas continuos.
Los problemas de bienestar pueden tardar en surgir y resolverse a medida que los gerentes ajustan los cambios. La inteligencia del bienestar implica descubrir cómo los cambios en el trabajo afectan el bienestar y modificar esos enfoques para garantizar su eficacia. Además, crear conciencia sobre esos problemas y crear una coalición dentro de la organización es crucial para encabezar el cambio.
Las empresas también pueden considerar brindar capacitación adaptada a los empleados sobre la detección de problemas de salud mental, incluido el reconocimiento de signos y síntomas de estrés, ansiedad o depresión. El estrés y la ansiedad a menudo se confunden, porque con frecuencia aparecen al mismo tiempo, pero la ansiedad se considera una aprensión persistente y una preocupación abrumadora, mientras que el estrés es un estado a corto plazo generalmente causado por un factor externo, como una fecha límite apretada o una reunión con una persona particularmente intimidante. colega. El agotamiento es a menudo el resultado de un estrés prolongado y no abordado ; identificar los problemas a medida que surgen puede ayudar a los gerentes a detectar el agotamiento y abordar el problema antes de que se vuelva crítico.
Un desafío constante para el aprendizaje y el desarrollo de la inteligencia del bienestar es el cambio al trabajo híbrido. Detectar problemas de bienestar a través de interacciones mediadas por pantalla o audio es más desafiante. Los signos de estrés o ansiedad que son visibles en las interacciones cara a cara pueden ser mucho más difíciles de discernir en un contexto remoto. Es posible que los gerentes deban confiar en el tono de voz, los silencios en las conversaciones o la velocidad del habla en lugar de las típicas señales no verbales para detectar el estrés o la ansiedad entre los colegas. Las señales de comportamiento, como luchar para mantener la carga de trabajo, aislarse de los miembros del equipo en las reuniones, llegar tarde o no cumplir con los plazos, también pueden indicar un bienestar deficiente.
Por lo tanto, la inteligencia del bienestar también requerirá la capacidad de dirigir debates discretos sobre la salud mental en el contexto de la comunicación en línea. Generar confianza durante las interacciones en persona puede facilitar los intercambios en línea sinceros. Para las organizaciones totalmente remotas, la integración de debates sobre el bienestar en las revisiones anuales y el inicio de reuniones remotas del equipo con una ronda rápida de informes sobre el bienestar puede ser una forma sencilla de demostrar que el bienestar de los empleados es importante.
La pandemia ha dejado claro que invertir en inteligencia de bienestar ya no es opcional; es esencial tanto para el bienestar de los empleados como para el éxito de las organizaciones. No es descabellado imaginar un futuro en el que a los gerentes se les pregunte rutinariamente sobre sus propias prácticas de salud mental y las medidas que han tomado para promover el bienestar de los miembros del equipo. Las organizaciones que promueven la inteligencia del bienestar no solo crean una fuerza laboral más sana y productiva; construyen una ventaja competitiva para el futuro.
Fuente: MIT Sloan Managemente Review, Thomas Roulet y Kiran Bhatti
SOBRE LOS AUTORES
Thomas Roulet es profesor asociado de teoría de la organización y subdirector del programa de MBA en Cambridge Judge Business School de la Universidad de Cambridge. Kiran Bhatti es psicóloga asesora en Wolfson College de la Universidad de Cambridge y anteriormente trabajó para el Servicio Nacional de Salud de Inglaterra.