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Hacer que la cultura sea incondicional.

Para ser incondicional, la cultura debe ser clara, creíble, consistente y específica de la organización.


Definir, crear y fortalecer una cultura empresarial puede mejorar la alineación, la conexión e incluso la retención de empleados.

Para lograr esas audaces ambiciones, las organizaciones a menudo crean modelos, programas y campañas de comunicación complejos para compartir una cultura recientemente definida con los empleados. Este trabajo a menudo se denomina “viaje” y puede durar años, pero cuando se implementa la campaña, la cultura probablemente haya cambiado no solo una sino muchas veces. El problema con este enfoque tradicional del trabajo cultural, aunque bien intencionado, es que la red suele ser amplia, el contenido está demasiado generalizado y la ejecución a nivel de equipo es opcional.


Por muy importante e intuitiva que sea la cultura, muy pocas organizaciones la entienden hasta el punto de que todos los empleados puedan contar con ella porque la experiencia general de trabajar en un equipo varía mucho de un grupo a otro; en otras palabras, es condicional . La pequeña cultura “c” que los empleados experimentan en un equipo es diferente, pero no menos importante, que la gran cultura “C” de la organización en su conjunto. La cultura de la Gran “C” es un compromiso que la organización asume con todos y cada uno de los empleados sobre cómo pueden esperar que se sienta trabajar en la organización, sin importar en qué equipo estén, sin importar dónde trabajen y sin importar dónde aterrizan en el organigrama.


La cultura de la Gran “C” ejemplifica la marca empleadora de una organización como una promesa, una experiencia unificadora y una expectativa; una cultura incondicional.

Investigaciones académicas recientes no han encontrado ninguna correlación positiva entre los valores culturales que una empresa enfatiza externamente y la creencia de los empleados de que la empresa realmente encarna esos valores. A través de la experiencia de la autora de este artículo trabajando con líderes de recursos humanos y entendiendo los sentimientos de sus fuerzas laborales (y como empleado de una empresa), descubríó que para que una cultura sea incondicional, debe ser específica de la organización, clara, creíble, y consistente y, al mismo tiempo, dejar espacio para que los equipos tengan sus propias formas de trabajar.


Para ser real, sostenible y significativa, la cultura debe ser:

Diferenciando. Es tentador definir tu cultura mirando hacia afuera. Es interesante leer sobre marcos y procesos complicados, pero a menudo resultan en viñetas genéricas, sobrevisualizadas y sobrediseñadas que podrían aplicarse a cualquier empresa. Las culturas de otras organizaciones no son la suya; Son suyas. La organización estadounidense de atención médica AdventHealth ofrece un ejemplo de una hermosa expresión de diferenciación única. Describe uno de sus principios culturales como "Ámame". Amor no es una palabra que a menudo se vea explícitamente en las comunicaciones comerciales. Para algunos, puede parecer confuso, hasta que visitan uno de sus hospitales. No sólo los empleados se sienten amados, sino también los pacientes y sus familiares. Una cultura significativa es diferenciada y específica de su organización.


Claro. Las descripciones de la cultura deberían ser ridículamente comprensibles. Muchas palabras comerciales se usan en exceso y han perdido su significado. No hay necesidad de ser elegante. Cisco, una gran empresa de tecnología, ha incorporado la frase “Dale el día libre a tu ego” en su trabajo. Los empleados no necesitan una explicación para entenderlo. El lenguaje sencillo es más fácil de entender y traducir, tanto a otros idiomas como a la experiencia personal de un empleado.


Creíble. Las acciones hablan más que las palabras. Una de las razones por las que la cultura a menudo se siente como una tontería corporativa es que es condicional. Si se pregunta si algo es realmente un elemento de la cultura de una organización y la respuesta es "depende", entonces no lo es. Kohl's, un gran minorista estadounidense, simplemente dice: "Ponemos a los clientes en primer lugar". Les da a los empleados la responsabilidad de asegurarse de que los clientes se sientan importantes. Los asociados de primera línea, especialmente, están capacitados para ayudar a los clientes a encontrar las mejores formas de ahorrar, sin tener que pedir permiso a nadie. Este principio creíble se extiende más allá de los clientes de las tiendas y también llega a los clientes internos. La cultura puede pasar de real a fábula muy rápidamente cuando no la sienten ni la apoyan todos los empleados de cada equipo.


Coherente. El elemento cultural no puede ser “más o menos, tal vez, a veces”, lo que significa que los empleados experimentan una cultura diferente dependiendo del equipo en el que estén. En cambio, es necesario que haya un compromiso verdadero y no negociable por parte de los líderes para apoyar una cultura común de la gran “C”. Una empresa de tecnología y servicios describió su enfoque en los clientes como una prioridad por encima de cualquier otra. Era un elemento fundamental de la empresa y no solo servía como eslogan sino también como promesa. Cuando surgen inevitables conflictos de calendario para los expertos en la materia de esta organización, los clientes siempre son lo primero, independientemente del valor potencial de un cliente potencial. Curiosamente, este principio cultural termina siendo un punto de venta para aquellos prospectos que perdieron tiempo con el experto de la empresa. A los prospectos de ventas les encanta la promesa de que si se convirtieran en clientes, ellos también tendrían prioridad.


Pocas organizaciones tienen una gran cultura "C" en el mundo real que describa una experiencia con la que los empleados puedan contar, a pesar de las frases bien intencionadas creadas para promover una cultura incondicional.

Es posible que tengan muchas pequeñas culturas “c” sólidas: equipos cuyos miembros pueden contar entre sí y con sus líderes. Pero una cultura significativa no es una cosa o la otra; es un gigante y .


En el mundo acelerado de prioridades, mercados y entornos macroeconómicos en constante cambio, los empleados deben poder contar con que algunos aspectos de su trabajo serán consistentes. Saber con qué puede contar (como una cultura incondicional) hace que sea mucho más fácil ser ágil ante las inevitables sorpresas que se le presenten.




Fuente: MIT Sloan Management Review, Amy Leschke-Kahle .


SOBRE EL AUTOR

Amy Leschke-Kahle es vicepresidenta de innovación y conocimiento del talento en ADP.

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