En realidad hay un 'yo' en el equipo.

Las investigaciones muestran que cuando se trata de cambios fundamentales, los equipos que vuelven a capacitar a las personas antes de centrarse en la colaboración obtienen mejores resultados.

Imagínese dirigir una fábrica que ensambla dispositivos electrónicos. Sus operadores trabajan en equipos altamente interdependientes en las líneas de montaje y se enfrentan a un cambio tecnológico fundamental que usted implementó recientemente. Se instalaron brazos robóticos y máquinas automatizadas para agilizar el proceso de montaje, sustituyendo varias tareas que antes se realizaban a mano.

Ahora, los brazos robóticos manejan movimientos repetitivos y de precisión, como atornillar componentes y aplicar adhesivos. Este cambio libera a sus operadores del trabajo mundano y les permite centrarse en aspectos más complejos del proceso de ensamblaje, como control de calidad, resolución de problemas y optimización de procesos. Sin embargo, deben adaptarse al nuevo entorno de trabajo: deben aprender individualmente a operar y mantener los sistemas automatizados y, al mismo tiempo, aprender a coordinarse de manera diferente como grupo.

Este tipo de cambio fundamental en la forma en que los miembros de un equipo se relacionan con sus roles individuales y entre sí se produce en todo tipo de lugares de trabajo. Ya sea que se desencadene por decisiones organizacionales de adoptar nueva tecnología, nuevas regulaciones o transformaciones estructurales, requiere adaptación tanto a nivel individual como de equipo.

Los miembros de un equipo de contabilidad que se enfrentan a cambios en las leyes de divulgación, por ejemplo, pueden necesitar dominar individualmente nuevas reglas de presentación de informes, así como repensar la colaboración dentro del equipo para establecer nuevos sistemas de control interno. Los empleados de una organización en transición de una estructura funcional a una estructura divisional pueden necesitar adquirir conocimientos individualmente sobre los productos y servicios ofrecidos por cada división, además de aprender cómo coordinar eficazmente con colegas en el nuevo entorno multifuncional.

Superar estos desafíos duales de aprendizaje y adaptación es clave para una gestión del cambio exitosa, pero como señalamos en nuestro artículo reciente en "Organization Science" , los líderes a menudo no prestan la atención adecuada a cuándo o cómo los individuos de su equipo se vuelven a capacitar, y cuándo lo hacen; su atención se centra a menudo en el equipo en su conjunto.

Nuestra investigación muestra que puede haber beneficios al hacer de la re-capacitación individual una prioridad. Nuestro estudio sobre cómo los equipos y los individuos se adaptaron al cambio en una empresa manufacturera reveló que cuando el aprendizaje individual ocurre primero, los equipos se adaptan más fácilmente al cambio fundamental.

Recapacitar al individuo antes que al equipo.

Para formar equipos con éxito se necesitan habilidades en dos niveles diferentes: los miembros del equipo deben llegar a ser competentes en sus propias tareas y deben trabajar bien juntos.

Sostenemos que hasta que los miembros del equipo dominen sus habilidades individuales, es difícil para un equipo dominar y maximizar la coordinación colectiva. Esto se debe a que el dominio colectivo a menudo sólo puede construirse a partir de habilidades individuales. Para abordar mejor el cambio fundamental, primero debe ocurrir el desarrollo de habilidades individuales.

Estas ideas están respaldadas por nuestro estudio del cambio fundamental tal como se desarrolló en una división de una gran empresa de fabricación de productos electrónicos en el este de China que emplea a más de 10.000 trabajadores. Seguimos a 116 equipos de producción durante varios meses. Estos equipos apenas habían comenzado a adaptarse a una serie de avances tecnológicos radicales que requerían el uso de herramientas y procesos de producción novedosos. Para medir el desempeño del equipo antes y después del cambio, utilizamos la métrica propia de la empresa, el rendimiento, que es el porcentaje de productos que se fabrican correctamente según las especificaciones técnicas.

Hasta que los miembros del equipo dominen sus habilidades individuales, será más difícil para el equipo dominar y maximizar la coordinación colectiva.

Como esperábamos, la necesidad de adaptarse al cambio afectó negativamente al rendimiento. Aproximadamente dos semanas antes del cambio, el rendimiento medio era del 99,15%; unas cuatro semanas después del cambio, el rendimiento medio había caído al 93,82%. Pero la caída no se distribuyó por igual entre todos los equipos. Atribuimos algunas diferencias entre los equipos a variaciones en la intensidad del cambio que enfrentó el equipo: algunos equipos tenían que volver a aprender mucho más, tanto a nivel individual como colectivo.

Sin embargo, después de tener en cuenta la intensidad del cambio, descubrimos que los equipos que inicialmente se habían centrado en la recuperación de habilidades individuales se desempeñaron un 12 % mejor que los equipos que, desde el principio, se habían centrado en mejorar la coordinación colectiva. Los sistemas de recompensas desempeñaron un papel fundamental: los miembros del equipo que recibieron más recompensas centradas en el individuo (en comparación con las recompensas centradas en el equipo) en esta fase inicial sobresalieron desde el principio en la recuperación del cambio.

Cuando volvimos a explorar el rendimiento dos meses después, en una fase posterior del cambio, el rendimiento promedio de todos los equipos había vuelto a subir al 96,95%. Sin embargo, hubo una gran variación en el desempeño del equipo en comparación con el desempeño del equipo antes del cambio.

En este punto, los equipos que se habían basado en la re-capacitación individual y ahora se centraban en la coordinación colectiva se desempeñaban un 11 % mejor que los equipos que no habían hecho ese cambio. Ese cambio de enfoque fue posible gracias a un sistema de recompensas más orientado colectivamente. Los equipos que enfatizaron las recompensas del equipo en esta última fase de cambio cambiaron más fácilmente su enfoque de la re-capacitación individual a la coordinación colectiva.

Gestione el cambio en dos fases.

Nuestra investigación demuestra cómo la gestión de cambios organizacionales fundamentales requiere una respuesta secuencial de dos fases.

En los primeros períodos posteriores a un cambio fundamental, los líderes deben fomentar la re-capacitación de las tareas individuales. Esta re-capacitación significa no sólo brindar capacitación relevante, sino también dar a los miembros tiempo para experimentar y dominar sus tareas por sí solos, antes de intentar mejorar el equipo en su conjunto. En el contexto de nuestro estudio, los equipos que tuvieron éxito desde el principio dieron a los miembros más tiempo para experimentar nuevas formas de completar sus propias tareas y adaptar el equipo estandarizado a sus propias necesidades.

El sistema de recompensas debería apoyar la re-capacitación individual en esta fase. Cuando las recompensas reflejan contribuciones individuales, los miembros del equipo se centran en mejorar las habilidades individuales. Estas recompensas promueven el enfoque en uno mismo y la consecución de objetivos personales.

En los últimos períodos posteriores a un cambio fundamental, una vez que los miembros del equipo hayan dominado sus tareas individuales, pueden comenzar a experimentar con la coordinación y el flujo de tareas e identificar redundancias en sus procesos colectivos. Para nuestro estudio, una vez que los miembros dominaron sus nuevas tareas individualmente, quedó claro que algunos de ellos podían completarlas más rápido que antes. Este resultado implicó que los equipos tuvieron que cambiar la forma en que se asignaban las tareas para maximizar la eficiencia del flujo de trabajo. Esta es la fase en la que se debe poner mayor énfasis en las recompensas del equipo. Cuando las recompensas se centran en el equipo y se minimizan las diferencias salariales entre los miembros, los miembros del equipo se centran en aprender habilidades colectivas. Estas recompensas promueven la atención a los demás, la colaboración y la consecución de los objetivos del equipo.

La secuenciación de las recompensas es fundamental para garantizar que los miembros del equipo se centren en la prioridad correcta en el orden correcto, pasando de un enfoque inicial en la re-capacitación individual a practicar la coordinación colectiva sólo más tarde. Proporcionar desde el principio únicamente recompensas orientadas al equipo no logra incentivar la re-capacitación individual que forma la base de la acción del equipo.

Después de un cambio fundamental, los líderes deben fomentar la re-capacitación de tareas individuales antes de intentar mejorar como equipo.

El tiempo importa.

Si bien nuestra investigación proporciona cierta evidencia empírica para respaldar la idea de desarrollar habilidades individuales antes que habilidades de equipo para mejorar la adaptación al cambio en un entorno empresarial, podemos observar cómo este principio se aplica igualmente en otros ámbitos.

A principios de la década de 1990, se introdujo una nueva regla en el fútbol que prohibía a los porteros usar sus manos para recoger balones que los defensores les habían devuelto con patadas. Esto representó un cambio fundamental en la forma en que se practicaba el deporte, porque requería nuevas habilidades y nuevos tipos de coordinación.

Al principio, los equipos tuvieron dificultades para desempeñarse bajo la nueva regla. Los defensores, por costumbre, devolvían el balón al portero. Como los porteros no podían tocar el balón con las manos y eran menos hábiles en el juego de pies, los equipos cometían errores.

Muchos entrenadores de fútbol inicialmente se centraron en los pases entre porteros y defensores, para mejorar la forma en que este grupo de jugadores se coordinaba entre sí. Estos enfoques no tuvieron mucho éxito. Pusieron el caballo delante del carro pidiendo a los jugadores que se centraran en la colaboración antes de que tanto los porteros como los defensores hubieran desarrollado sus nuevas habilidades individuales.

Por el contrario, otros entrenadores se centraron en ayudar a los porteros y defensores a dominar sus propias habilidades de rechazo y pase sin obligarlos a trabajar entre sí. Sólo más tarde, una vez que los jugadores adquirieron individualmente esas habilidades, estos equipos los reunieron para coordinar su defensa y ofensiva de maneras nuevas y creativas. Esta estrategia tuvo mucho más éxito y llevó a repensar cómo se jugaba el juego en su conjunto.

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Las capacidades colectivas sólo pueden crecer sobre la base de sólidas habilidades individuales. Los líderes a menudo olvidan eso y, en tiempos de cambio, intentan reunir al equipo para trabajar mejor en conjunto antes de que los miembros dominen sus tareas individuales. Los líderes que gestionan el cambio deben recordar proporcionar suficiente espacio e incentivos para que las personas experimenten y aprendan nuevas tecnologías y conocimientos por su cuenta antes de unirse al equipo para trazar la mejor manera de colaborar colectivamente.

Fuente: MIT Sloan Managemente Review, Elad N. Sherf, Subra Tangirala, and Alex Ning Li.

Sobre los Autores.

Elad N. Sherf es profesor asociado de comportamiento organizacional y becario Sarah Graham Kenan en la Escuela de Negocios Kenan-Flagler de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill. Subra Tangirala es profesora de Administración de la Escuela de Negocios Robert H. Smith de la Universidad de Maryland. Alex Ning Li es profesor asistente en la Escuela de Administración Naveen Jindal de la Universidad de Texas en Dallas.