Aplicar nuevas habilidades a problemas significativos en la etapa de aprendizaje ayuda a convertir a los escépticos en evangelistas y lograr un cambio cultural duradero.
Las empresas de todo el mundo están lanzando intervenciones para crear culturas organizacionales innovadoras que respalden respuestas efectivas a los cambios en sus entornos comerciales. Pero muchos programas bien intencionados destinados al cambio cultural no logran afectar a los empleados de manera significativa, dejando a las organizaciones incapaces de transformarse a pesar de haber invertido cientos o incluso miles de horas de trabajo.
A diferencia de la mayoría de los tipos de iniciativas culturales, un enfoque basado en habilidades puede infundir de manera más efectiva nuevos componentes culturales tanto en las empresas en expansión como en los titulares internacionales. Este enfoque es particularmente efectivo para desarrollar lo que muchos denominan habilidades blandas, como la toma de perspectiva . Esta capacidad de salir de la propia perspectiva para comprender el punto de vista, las motivaciones y las emociones de otra persona ayuda a construir un entorno psicológicamente seguro en el que las personas se atreven a compartir ideas e información sin filtrar. 1
El aspecto más importante de un enfoque basado en habilidades para el cambio cultural es vincular rápidamente las habilidades blandas recién adquiridas con los resultados finales y el progreso en desafíos difíciles e importantes. Como se describe en el caso de Harvard Business School “ Leading Culture Change at SEB”, los equipos que aprendieron y aplicaron tales habilidades a los desafíos comerciales de la vida real en la empresa de servicios financieros crearon un impulso para el cambio cultural. Los miembros del primer equipo que participó en el programa de capacitación en SEB dijeron que las estrategias que aprendieron los ayudaron a superar un desafío estratégico crucial con el que habían estado luchando durante años. Otro equipo de SEB señaló que la capacitación condujo a aumentos en la adquisición de clientes y participación de mercado.
Y un participante de nivel ejecutivo dijo: “Los resultados llegaron más rápido de lo que esperábamos… en forma de decisiones más rápidas, mejores decisiones… para problemas que habían existido durante mucho tiempo. Pudimos resolverlos relativamente rápido”.
El enfoque basado en habilidades se basa en dos marcos importantes. El primero es el modelo de cultura organizacional del difunto Edgar Schein, en el que la cultura se basa en una base de suposiciones básicas subyacentes : suposiciones compartidas por los empleados sobre lo que impulsa los resultados exitosos a los desafíos en el contexto específico de su organización. Las suposiciones subyacentes, la fuente última de valores y acción, están tan profundamente arraigadas que los empleados se comportan de acuerdo con ellas sin pensar en ello. Cambiar la cultura, entonces, requiere una base de nuevos supuestos. (Ver “Modelo de Cultura Organizacional de Edgar Schein”).
El segundo modelo se basa en lo que Nelson Repenning denominó trampa de capacidad , que describe cómo las organizaciones no logran implementar capacidades que han demostrado tener un efecto positivo.2 Una de las principales razones detrás de este fracaso es un retraso en el ciclo de retroalimentación entre invertir en una capacidad (como la toma de perspectiva) y reconocer las recompensas (más innovación y mejores decisiones).
Si el precio de mejorar la capacidad (tiempo, enfoque y recursos) es inmediato pero las recompensas no son obvias pronto, es probable que las personas vuelvan a las viejas formas de hacer las cosas antes de darse cuenta del potencial de la nueva capacidad.
Sin embargo, acortar ese ciclo de retroalimentación para que las personas experimenten de manera más inmediata cómo la nueva capacidad conduce a resultados exitosos puede crear un ciclo de refuerzo que genere impulso para el cambio y el uso de la nueva habilidad.
A continuación, compartiré algunos atributos clave del enfoque basado en habilidades para el cambio cultural y cómo las organizaciones pueden aprovecharlo para acelerar el proceso y mejorar el rendimiento.
Por qué fracasan la mayoría de las iniciativas de cambio cultural.
Muchas iniciativas de cambio cultural se basan en una serie de talleres estandarizados en los que los empleados discuten nuevos valores y comportamientos. A partir del modelo de Schein, está claro que los nuevos valores tendrán poco efecto en la cultura siempre que las suposiciones subyacentes que impulsan los valores y el comportamiento reales sigan siendo las mismas. Además, el enfoque de implementar nuevos valores rara vez conduce a un cambio cultural, porque el enfoque es muy susceptible a la trampa de la capacidad; el precio es enorme, apartando a cientos de empleados de sus tareas laborales durante horas con poco efecto inmediato en el rendimiento.
Por el contrario, el enfoque basado en habilidades comienza ayudando a un equipo más pequeño de personas a usar nuevas habilidades al abordar importantes desafíos comerciales. A través de intervenciones intensas y enfocadas, los participantes vinculan las habilidades con resultados exitosos, ayudando así a las personas a cambiar sus suposiciones. Para crear nuevos supuestos sobre la toma de perspectiva, por ejemplo, los empleados deben experimentar resultados exitosos, en sus desafíos específicos, en su contexto organizacional particular, como resultado del uso del nuevo componente cultural. Los discursos inspiradores pueden ayudar a los empleados a comprender que la toma de perspectiva ha funcionado en otras organizaciones, pero las suposiciones subyacentes que sustentan la cultura se refieren a "lo que funciona en nuestro contexto".
Cuando se demuestre que las habilidades crean resultados exitosos, las personas comenzarán a asumir que funcionan, creando un "efecto de atracción" a medida que más personas quieran usar las habilidades para lograr un progreso similar en sus propios desafíos. Gradualmente, las habilidades se convierten en la forma normal de hacer las cosas.
Para infundir nuevas habilidades en su cultura organizacional, concéntrese en aquellas que marcarán una diferencia sustancial en el desempeño de la organización. SEB seleccionó la toma de perspectiva y la capacidad de crear una atmósfera psicológicamente segura porque estas habilidades respaldan no solo la toma de decisiones, la innovación y la transformación, sino también la colaboración, el trabajo en equipo y la inclusión.
El peligro de probar las aguas.
Cuando se presenta de manera muy breve, incluso las habilidades más poderosas serán mal evaluadas. Hacer talleres cortos puede conducir a una situación parecida a un grupo de personas sumergiendo los dedos de los pies en una piscina. Pueden pensar que entienden el potencial de la piscina, pero aún no se han metido y se han dado cuenta de lo que es nadar. El trabajo cultural es el mismo:
Con demasiada frecuencia, las personas creen falsamente que pueden evaluar el potencial de una nueva habilidad después de participar en un solo taller. El enfoque común para el cambio cultural, centrado en implementar nuevos valores y comportamientos mediante talleres breves y estandarizados, casi garantiza una situación de "inmersión".
Para un cambio real, las personas necesitan aprender nuevas habilidades y ponerlas en práctica en problemas reales, para sumergirse en la piscina por completo. Una vez que alguien ha saltado y aprendido a nadar, tiene un ejemplo dentro de la organización que puede ayudar a otros a ver de qué se trata la piscina. Por lo tanto, el enfoque basado en habilidades depende de encontrar el primer campeón cultural: un líder que esté convencido de que el tiempo y el esfuerzo dedicados a ayudar a su equipo a desarrollar nuevas habilidades y ponerlas en práctica en sus desafíos obtendrán resultados positivos.
Con la "prueba" de que las habilidades funcionan para un equipo, las personas verán por sí mismas cómo el nuevo componente de cultura conduce a resultados exitosos, en el contexto específico de la organización, en los desafíos específicos de la organización, hablando así directamente de las suposiciones subyacentes. Esto reclutará a más campeones y preparará a la organización para una implementación más estandarizada centrada en las historias de los colegas sobre las nuevas habilidades que conducen a resultados exitosos.
Ir profundo, no ancho.
Sería imposible para un equipo completo desarrollar una nueva habilidad y ponerla en uso perfectamente en el primer intento. Por lo tanto, la planificación de un proceso más largo, donde un equipo tiene la oportunidad de desarrollar gradualmente habilidades individuales y múltiples oportunidades de poner en práctica las habilidades, ayuda a crear un vínculo entre las habilidades y los resultados exitosos, lo cual es clave para desarrollar nuevos supuestos.
Para garantizar resultados sustanciales y exitosos, propongo un proceso que incluye al menos tres talleres de un día completo, cada uno con un diálogo estructurado para avanzar en los desafíos importantes del equipo mientras se practican nuevas habilidades y comportamientos. Esto ofrece a cada participante varias experiencias que vinculan el uso de las habilidades con resultados exitosos. Dado que un total de tres o cuatro días es una gran demanda para un equipo de gestión, es esencial que cada taller impulse el progreso en un desafío prioritario en la agenda del equipo. Esto crea un ciclo de retroalimentación corto, evitando así la trampa de la capacidad mientras crea impulso para el cambio.
Al profundizar primero con un equipo, SEB pudo crear suficiente progreso en desafíos importantes que todos los miembros del equipo, incluso aquellos que inicialmente se opusieron a la gran inversión de tiempo, reconocieron que las ganancias excedieron los costos y el esfuerzo invertido. Demostrar tal progreso es clave para generar impulso para el cambio cultural y vender el enfoque a otros equipos.
Deje que los líderes experimentados experimenten.
Es fácil hacer que la gente esté de acuerdo con los beneficios teóricos de la toma de perspectiva y la seguridad psicológica, y lograr que la alta gerencia esté de acuerdo en que tales cosas deben infundirse en la cultura organizacional. Sin embargo, cambiar los hábitos, el comportamiento y los procesos establecidos de trabajo en desafíos comerciales decisivos es mucho más difícil, especialmente para las personas que han practicado otros comportamientos durante mucho tiempo.
Dos décadas de experimentación con métodos de cambio cultural me han enseñado que, si bien los empleados más jóvenes pueden responder bien a las instrucciones detalladas sobre el comportamiento, las mismas instrucciones dadas a los líderes superiores pueden provocar respuestas improductivas, resistencia sustancial e incluso una negativa total a participar. Entonces, en cambio, describo la investigación y los beneficios sustanciales de usar una habilidad específica, por ejemplo, tomar la perspectiva de otra persona. Luego, los propios participantes experimentan con un comportamiento que les ayuda a tomar perspectiva. Cuando la lógica y las pruebas sólidas les muestren que la toma de perspectiva conduce a mejores decisiones, la mayoría de los ejecutivos estarán abiertos a intentarlo, lo que maximiza las posibilidades de que todos se unan. A medida que experimentan cómo crea progreso en los desafíos espinosos, comenzarán a demostrar el comportamiento. más y más.
Cuando las personas practiquen y desarrollen las nuevas habilidades, adopte un enfoque inclusivo: mejorar estas habilidades puede significar cambiar diferentes comportamientos para diferentes individuos. Algunos ejecutivos necesitan escuchar más y hablar menos, por ejemplo, mientras que otros necesitan ser más curiosos, hacer más preguntas y hablar más. Es difícil predecir qué comportamientos crearán el éxito, así que permita que los participantes exploren y experimenten hasta que encuentren una manera de practicar la habilidad que funcione para ellos. Llevar a un equipo de líderes senior a través de un proceso profundo de desarrollo de habilidades antes de pedirles que promuevan las nuevas habilidades puede ayudar a respaldar e impulsar una iniciativa cultural.
Permita que el tiempo gane a los escépticos.
Al intentar infundir nuevas habilidades en la cultura de una organización, ganarse a los escépticos, que se convierten en campeones y comparten abiertamente sus nuevas habilidades y suposiciones modificadas con otros, es muy poderoso. Los talleres breves rara vez serán suficientes para convertir a los escépticos y críticos en promotores, por lo que es esencial “profundizar”. El proceso en profundidad brinda el tiempo, el enfoque y los resultados necesarios para ganarse a los escépticos que tienen menos probabilidades de subirse al carro de las habilidades blandas.
Un equipo generalmente se vuelve positivo acerca de promover nuevas habilidades y prácticas al resto de la organización, incluso ansioso por hacerlo, una vez que sus miembros han experimentado un cambio colectivo en los supuestos y han visto cómo la nueva habilidad puede beneficiar el desempeño. Aproveche el entusiasmo de estos líderes. Cuantas más voces escuche desde dentro del sistema, mayores serán sus posibilidades de influir en las suposiciones de más personas y, por lo tanto, cambiar la cultura.
El caso SEB describe cómo una persona muy influyente cuestionó abiertamente la intervención, dudando de lo que las nuevas habilidades tenían para ofrecer. Pero a la mitad del proceso, decidió poner en práctica las habilidades en un tema importante que había detenido el progreso estratégico durante mucho tiempo. Después de experimentar el progreso que las habilidades ayudaron a crear, se convirtió en un firme defensor del enfoque. Otro participante creía en las habilidades, pero se sentía incómodo al promover términos “suaves” como seguridad psicológica. Después de progresar al aplicar las habilidades a problemas complejos, se sintió lo suficientemente cómoda para subir al escenario frente a sus colegas con ejemplos de la vida real para compartir, promoviendo de todo corazón el uso de las habilidades para resolver desafíos importantes.
Cada historia personal de las habilidades que funcionan "en nuestro contexto" conectará las habilidades con resultados exitosos y servirá como una herramienta poderosa cuando la iniciativa cultural finalmente se presente a la organización más grande. Para influir verdaderamente en la cultura, posponga la implementación de cualquier cosa hasta que haya acumulado evidencia de que el nuevo componente crea resultados exitosos en su entorno.
Ponga las habilidades en uso rápidamente.
Para evitar la trampa de la capacidad, asegúrese de que las habilidades se utilicen en desafíos reales lo antes posible. Abstenerse de largas conversaciones sobre las habilidades; en cambio, pase rápidamente a la práctica, permitiendo que los participantes experimenten el uso de las habilidades en sus propios desafíos laborales.
En SEB, el proceso de equipo basado en habilidades comenzó con una reunión fuera del sitio. En cuestión de horas, el equipo había seleccionado algunos desafíos complejos que eran importantes para el éxito de la organización. A través de un diálogo estructurado que aprovecha la toma de perspectiva y la seguridad psicológica, el equipo avanzó en las cosas que realmente les importaban. Los miembros del equipo abandonaron el taller impresionados por la eficacia de las nuevas habilidades, habiendo experimentado un progreso suficiente para justificar el tiempo que pasaron fuera de sus tareas laborales normales, y estaban motivados para mejorar aún más sus habilidades.
Imagínese aprendiendo una nueva habilidad, como nadar o andar en bicicleta. A menudo hay una fase temprana de frustración antes de descubrir cómo hacer que funcione. Durante esta fase de aprendizaje, es tentador darse por vencido y volver a hacer las cosas de la forma en que solía hacerlo. Con esto en mente, utilizo una serie de sesiones intensas y breves de desarrollo de habilidades en las que los participantes visualizan y comparten historias de situaciones recientes en las que han usado la habilidad, seguidas de la visualización de un evento futuro en el que la habilidad podría usarse para crear experiencias positivas.
En SEB, estas sesiones semanales brindaron a los participantes una experiencia de progreso que los llevó a través de la frustrante primera fase de la curva de aprendizaje. A medida que los miembros del equipo mejoraron sus habilidades, ofrecieron ejemplos de su aplicación exitosa a los desafíos y oportunidades de la vida real. Cada ejemplo de este tipo sirve para reforzar el vínculo entre las habilidades y los resultados exitosos, facilitando gradualmente un cambio en las suposiciones subyacentes del equipo sobre las habilidades.
Para influir en la cultura, debe ayudar a las personas a hacer nuevas suposiciones, por lo que es crucial ofrecer "pruebas" de que una nueva habilidad funciona dentro del contexto de la organización. Para crear tal prueba, encuentre un líder senior que esté dispuesto a tomarse el tiempo para capacitar y aplicar las nuevas habilidades con su equipo. Una vez que surjan historias que vinculen la nueva habilidad con el éxito en importantes desafíos comerciales, utilícelas para reclutar más líderes para crear aún más historias que, a su vez, puedan atraer aún más líderes. La implementación de una estrategia de “atracción” centrada en compartir historias de éxito, junto con capacitación de habilidades ampliamente disponible, es una forma efectiva de crear una cultura organizacional que respalde la innovación y la transformación.
Fuente: MIT Sloan Management Review, Por Hugander.
SOBRE EL AUTOR
Per Hugander es asesor estratégico en liderazgo, estrategia, innovación y cultura organizacional. Es profesor adjunto de práctica en Hult International Business School y colaborador de la agenda del Foro Económico Mundial.
REFERENCIAS (2)
1. AC Edmondson, "La organización sin miedo: crear seguridad psicológica en el lugar de trabajo para el aprendizaje, la innovación y el crecimiento" (Hoboken, Nueva Jersey: John Wiley & Sons, 2018); e IJ Hoever, D. van Knippenberg, WP van Ginkel, et al., " Fomento de la creatividad del equipo: toma de perspectiva como clave para desbloquear el potencial de la diversidad ", Journal of Applied Psychology 97, no. 5 (septiembre de 2012): 982-996.
2. NP Repenning y JD Sterman, " Capability Traps and Self-Confirming Attribution Errors in the Dynamics of Process Improvement ", Administration Science Quarterly 47, no. 2 (junio de 2002): 265-295.