La toma de perspectiva puede involucrar efectivamente a los escépticos que pueden sentirse desanimados por lo que consideran conceptos "suaves" como la seguridad psicológica.
Muchos miembros del equipo ejecutivo tienen dificultades para participar en la resolución de problemas y la toma de decisiones estratégicas necesarias en un entorno complejo. Una de las razones de esto es la falta de seguridad psicológica que permita ofrecer nueva información o puntos de vista disidentes, lo que afecta directamente la calidad de la decisión. Una solución obvia es trabajar en la construcción de seguridad psicológica en el equipo; sin embargo, hemos encontrado que algunos ejecutivos se muestran escépticos acerca de lo que ven como conceptos o intervenciones "suaves". Incluso cuando la mayor parte de un grupo está a bordo, los individuos reacios, especialmente aquellos en posiciones de poder, pueden inhibir sustancialmente la seguridad psicológica y, a su vez, el rendimiento. Afortunadamente, la introducción de la toma de perspectiva como una habilidad ofrece una forma alternativa de involucrar a los escépticos y se ha demostrado que impulsar el rendimiento en equipos diversos.
La perspectiva describe cómo un individuo percibe su realidad o un tema específico. Nuestra perspectiva sobre cualquier asunto se desarrolla a través de las experiencias acumuladas de la vida, como la educación, la crianza y el contexto social, y las experiencias pasadas que tratan temas similares. En el lugar de trabajo, nuestro rol único, afiliación y posición jerárquica dan forma a nuestra percepción de un tema, oportunidad o desafío. Los equipos de personas con diferentes antecedentes, diversas experiencias y múltiples competencias tendrán una variedad más amplia de perspectivas que los grupos más homogéneos.
Conocida durante mucho tiempo como una habilidad crucial para la innovación y las negociaciones, la toma de perspectiva ocurre cuando un individuo intenta activamente salir de su propia perspectiva para visualizar el punto de vista, la motivación y las emociones de otra persona. El poder de la toma de perspectiva es que su enfoque de indagación curiosa le pide a la gente que haga el trabajo mental de imaginar el punto de vista de otro. Cuando creemos que alguien con quien no estamos de acuerdo está haciendo un esfuerzo genuino por comprender cómo vemos un problema, estamos más dispuestos a compartir información honesta y detallada.
De esta manera, introducir la toma de perspectiva es una buena manera de construir seguridad psicológica mientras fortalece las habilidades requeridas para que un grupo resuelva problemas juntos.
Toma de perspectiva como camino hacia un diálogo de alta calidad.
La toma de perspectiva sirve como una forma efectiva de involucrar e influir en los líderes y ejecutivos que, de otro modo, podrían sentirse desanimados por lo que consideran conceptos "suaves". Tomemos, por ejemplo, un estudio sobre una intervención en un banco nórdico que se centró en permitir la transformación infundiendo seguridad psicológica y escucha empática en la cultura. Durante la intervención, dirigida por Per, se enteró de que los conceptos percibidos como blandos impedían que algunos líderes muy influyentes participaran en las actividades de cambio.
En respuesta, Per cambió al lenguaje más orientado a la acción de tomar perspectiva mientras investigaba los ejercicios utilizados en la intervención junto con investigadores de la Iniciativa de Neurociencia de Wharton. El informe resultante describe cómo la toma de perspectiva ayuda a involucrar más partes del cerebro, más precisamente, las redes cerebrales conectadas con la creatividad y la generación de ideas, y explica las soluciones innovadoras que muchos participantes desarrollaron mientras participaban en ejercicios facilitados de toma de perspectiva. La introducción de la toma de perspectiva como una habilidad aceleró la voluntad de la mayoría de los participantes de ir más allá de sus propias perspectivas para tratar de comprender las de los demás, lo que a su vez permitió el progreso en varios desafíos estratégicos cruciales.
La toma de perspectiva ayuda a involucrar más partes del cerebro, más precisamente, las redes cerebrales conectadas con la creatividad y la generación de ideas.
Además, la intervención generó efectos a largo plazo en la cultura. A medida que los líderes desarrollaron una suposición compartida de que la toma de perspectiva es útil cuando se trata de desafíos complejos. Por ejemplo, dos líderes senior de diferentes partes de la organización que habían participado por separado en la capacitación guiada de toma de perspectiva de Per decidieron espontáneamente pasar una hora explorando un desafío empresarial importante desde la perspectiva del otro. Rápidamente se dieron cuenta de que la máxima prioridad de una persona no estaba entre las 10 primeras en la lista de prioridades de la otra, y viceversa. Este descubrimiento los llevó a concluir que no había conflicto real; más bien, sus diferentes roles y funciones los llevaron a priorizar diferentes preocupaciones. Después de comprender los objetivos de cada uno, idearon formas de equilibrar sus prioridades para ejecutar la estrategia general de la organización.
Un bucle de refuerzo.
El diálogo resultante entre los dos líderes principales manifestó los beneficios tanto de la toma de perspectiva como de la seguridad psicológica. La toma de perspectiva, entonces, ofrece a los escépticos, junto con todos los demás, una forma de participar, lo que permite un clima en el que se puede compartir información sincera, precisa y útil de una manera orientada a objetivos, lo que en última instancia fomenta la resolución efectiva de problemas.
En este punto, es natural preguntarse sobre el huevo y la gallina: la toma de perspectiva de alta calidad puede requerir un cierto nivel de seguridad psicológica si ambas partes van a compartir lo que piensan y sienten sobre un tema. Al mismo tiempo, percibir que alguien tiene una curiosidad genuina acerca de tu perspectiva, lo que engendra el proceso de toma de perspectiva, hace que sea más fácil compartir información de manera abierta y honesta, sin miedo, en otras palabras, con seguridad psicológica.
La toma de perspectiva de alta calidad puede requerir un cierto nivel de seguridad psicológica si ambas partes van a compartir lo que piensan y sienten sobre un tema.
Proponemos que la toma de perspectiva y la seguridad psicológica juntas dan lugar a una dinámica que se refuerza mutuamente. Cualquiera de los dos puntos de partida puede ayudar a desarrollar la capacidad del grupo para el diálogo generativo y la toma de decisiones productiva.
Toma de perspectiva en la práctica.
Cuando reúne a las personas para trabajar en desafíos estratégicos vitales, Per a menudo comienza con un simple ejercicio de paráfrasis para ayudar a generar un ciclo de refuerzo que se desarrolla de la siguiente manera:
Dé a las personas unos minutos para reflexionar y formular su propia perspectiva sobre el desafío actual y lo que creen que se debe tener en cuenta para progresar. Anime a todos a ser lo más objetivos posible, centrándose en la evidencia y los ejemplos y absteniéndose de juicios y conclusiones. Mantenerse objetivo hace que sea más fácil para las personas ver un problema desde la perspectiva de otra persona.
Invite a cada persona, una por una, a compartir su perspectiva y lo que consideran importante considerar. En este punto, para asegurarse de que se comprenda la perspectiva del hablante, permita solo preguntas aclaratorias; resista la tentación de entrar en la conversación. El enfoque en esta etapa es comprender completamente la perspectiva de todos con precisión; la discusión viene después.
Anime a las personas a tomar notas sobre la perspectiva de cada orador, que se pueden revisar una vez que se compartan las perspectivas de todos. Esto les ayudará a considerar múltiples matices y facetas del tema mientras construyen una imagen más completa.
Después de que el primer orador haya compartido su perspectiva, pídale que seleccione a una persona (preferiblemente una que pueda tener un punto de vista muy diferente) para parafrasear lo que ha escuchado, presentando la perspectiva del primer orador, pero formulada con sus propias palabras.
Pida al primer orador que apruebe la paráfrasis antes de que el grupo pase al segundo orador. Si el primer orador siente que la paráfrasis ha descrito incorrectamente su perspectiva, pídale que explique la diferencia. El parafrasista tiene otro intento, que continúa hasta que el orador aprueba la paráfrasis. La mayoría de las veces, no se necesita más de un intento para transmitir la comprensión, e incluso cuando se requieren varios intentos, la claridad no es difícil de lograr.
Pase al segundo orador una vez que el primer orador haya aprobado la paráfrasis. Repita el mismo procedimiento hasta que todos hayan compartido su perspectiva y hayan aprobado una paráfrasis de esta.
A través del proceso de este ejercicio que se enfoca en desafíos o decisiones específicos, un equipo de gestión puede establecer una comprensión más rica y compartida del problema, lo que afecta inmediatamente la calidad de las decisiones. Simultáneamente, pueden crear una atmósfera más abierta y psicológicamente segura, fomentando la capacidad continua para conversaciones productivas y el progreso en desafíos complejos y espinosos.
La pregunta de por dónde empezar a desarrollar un clima de franqueza y desafío para una toma de decisiones ejecutiva efectiva nunca tendrá una respuesta única. Pasar por alto estas competencias críticas del equipo ya no es una opción en un mundo incierto, pero si elige trabajar en la seguridad psicológica o introducir la toma de perspectiva como una habilidad crítica del equipo, depende de usted.
Fuente: MIT Sloan Management Review, Amy C. Edmondson y Per Hugander.
SOBRE LOS AUTORES
Amy C. Edmondson es profesora de Liderazgo y Gestión de Novartis en la Escuela de Negocios de Harvard. Su libro más reciente es The Fearless Organization (Wiley, 2019). Per Hugander es asesor estratégico en liderazgo, estrategia, innovación y cultura organizacional. Es profesor adjunto de práctica e investigador en Hult International Business School y colaborador de la agenda del Foro Económico Mundial.