Cómo gestionar la complejidad y mantener la eficacia utilizando el marco CAARE para apoyar a los trabajadores híbridos.
Liderar equipos de trabajadores híbridos puede ser un arma de doble filo porque los gerentes deben satisfacer el deseo de flexibilidad de los empleados sin comprometer la eficacia general del grupo.
Por un lado, combinar el trabajo presencial y remoto proporciona flexibilidad a los empleados y les permite pasar parte de su tiempo en la oficina con sus compañeros de trabajo. Sin embargo, por otro lado, estos arreglos pueden resultar en una variabilidad significativa entre los horarios de trabajo de los miembros del equipo, dado que los arreglos de trabajo de los empleados a menudo están determinados por demandas y preferencias personales y pueden cambiar con el tiempo. El entorno de trabajo cambiante que esto crea puede dañar la dinámica del grupo y dificultar la alineación y la agilidad de la organización.
El marco CAARE combina cuatro elementos interconectados: configuración, autonomía-alineación, relaciones y equidad, para ayudar a los líderes a equilibrar la flexibilidad individual con la eficacia del grupo. Extraído de la investigación de N. Sharon Hill y la de otros sobre liderazgo virtual y remoto, este marco proporciona estrategias integradas e interdependientes para liderar el trabajo híbrido. 1
Dos de sus componentes: configuración y alineación de autonomía, tienen como objetivo crear una estructura de trabajo híbrida que tenga en cuenta tanto la flexibilidad que desean los empleados como las necesidades estratégicas del equipo. Los componentes de relaciones y equidad se enfocan en construir una base relacional sólida para respaldar la confianza colectiva de que la estructura de trabajo híbrida puede funcionar bien para todos.
Un marco integrador para liderar el trabajo híbrido.
Los gerentes de empresas y organizaciones gubernamentales informan que encuentran útiles las siguientes estrategias del marco CAARE para liderar grupos de empleados que alternan entre el trabajo en la oficina y el trabajo remoto.
Configuración.
El líder debe tener en cuenta el panorama general cuando trabaja con cada empleado para acordar una configuración de trabajo híbrida que equilibre las demandas personales y laborales de los individuos con las de su equipo. Si bien un énfasis excesivo en satisfacer las necesidades individuales puede generar ineficiencias que perjudican la eficacia general del grupo, una estructura más rígida puede socavar los beneficios del trabajo híbrido que brinda a las organizaciones una ventaja competitiva en la contratación y retención de empleados. Por lo tanto, una configuración efectiva requiere una cuidadosa consideración de qué tareas puede realizar el empleado de forma remota, como el trabajo independiente y el intercambio de información de rutina, frente a aquellas que requieren una interacción en persona, como las tareas de colaboración o la navegación por complicadas relaciones interpersonales o de tareas. diferencias relacionadas.
Por ejemplo, los miembros del equipo en una organización con la que trabajó la autora de esta investigación, se mostraron reacios a venir a la oficina porque trabajaban principalmente en tareas independientes, pero su gerente reconoció la necesidad de reunirse periódicamente para mantener la cohesión del grupo. Afortunadamente, la cuidadosa política de trabajo híbrido de la organización permitió a los gerentes solicitar a los empleados que acudieran a la oficina, con suficiente antelación, para realizar actividades consideradas críticas para la misión general de la organización. El líder organizó reuniones periódicas de todos para actividades de creación de equipos, capacitación grupal y planificación estratégica, tareas valiosas que se realizan mejor en persona que de forma remota.
El establecimiento proactivo de expectativas permite a los gerentes negociar arreglos de trabajo que equilibren las preocupaciones individuales y del equipo al desarrollar una configuración personalizada para las necesidades del grupo. Por ejemplo, al reconocer que la situación de cada grupo es diferente, Red Hat empoderó a sus líderes para interactuar con sus asociados para determinar una configuración de "mejor equipo" y proporcionó guías de conversación para ayudar a navegar esas conversaciones.
Este enfoque para estructurar el trabajo híbrido puede resultar en configuraciones que varían entre los grupos dentro de la misma organización. Los líderes deben evitar la reacción instintiva común de implementar políticas generales que requieran que todos los empleados estén en la oficina independientemente de si su trabajo lo requiere; tampoco deben apresurarse a concluir que trabajos específicos son imposibles de realizar de forma remota. En cambio, deberían considerar si algunos aspectos de estos trabajos, posiblemente con algunos ajustes, no requieren presencia en el sitio.
Otra organización se mostró reacia a permitir que el personal de soporte de TI trabajara de forma remota porque eran responsables de las reparaciones en el sitio y la resolución de problemas tecnológicos de los clientes internos. Para brindarles a estos trabajadores de TI la oportunidad de trabajar desde casa durante una parte de la semana, la organización implementó un software de solución de problemas remoto y estableció "horarios de clínica" en el lugar donde los clientes podían programar su tiempo o acudir para obtener el soporte necesario. Otra organización permitió que los miembros de su personal de soporte de TI rotaran en la oficina.
Dichas estrategias permiten potencialmente que todos los empleados, sin importar sus roles, trabajen de forma remota hasta cierto punto si así lo desean. Pero esto solo es posible si los líderes están dispuestos a dar más autonomía o control a los empleados, acerca de cómo abordan su trabajo mientras aseguran la alineación con las metas del grupo.
Autonomía y Alineación.
Los gerentes pueden sentir una falta de control cuando los empleados alternan el trabajo dentro y fuera de la oficina, particularmente cuando el tiempo en el sitio de un miembro del grupo no se superpone con el horario del gerente. Una respuesta típica es apretar las riendas monitoreando y controlando de cerca el trabajo de los empleados, pero esto puede socavar un beneficio principal del trabajo híbrido para los empleados: la flexibilidad. Un mejor enfoque es empoderar a los empleados otorgándoles más autonomía sobre cuándo, dónde y cómo hacen su trabajo. 2
El papel del líder es proporcionar entrenamiento para ayudar a los empleados a resolver problemas de forma independiente, identificar áreas de mejora y brindar los apoyos necesarios. Estos apoyos pueden incluir acceso a tecnologías que faciliten el trabajo remoto, capacitación en el uso de estas herramientas y en otras habilidades para trabajar de forma autónoma (como la gestión del tiempo) y apoyo financiero para absorver los costos de establecer un espacio de trabajo seguro y productivo en el hogar. También es fundamental escuchar las preocupaciones de los empleados y apoyar su bienestar, ya que esto podría estar particularmente en riesgo cuando el límite entre el trabajo y el hogar no está bien definido.
Sin embargo, la autonomía también debe venir con bordes para garantizar que los empleados usen su libertad de manera que se alinee con los intereses de su equipo. Un punto de partida útil es aclarar cómo las metas de cada empleado se conectan con las prioridades y los objetivos del grupo y de la organización, como una misión compartida impulsada por el cliente que mantiene a todos enfocados en las mismas metas. Esto permite a los líderes centrarse en los resultados en lugar de microgestionar cómo los empleados realizan su trabajo.
Otra estrategia de alineación es compartir información sobre las actividades laborales y los logros de los miembros del grupo. Muchas organizaciones utilizan calendarios compartidos y herramientas de seguimiento del estado del trabajo para lograr la transparencia que tanto necesitan. Estas herramientas tecnológicas son más efectivas cuando se combinan con un acuerdo a nivel de equipo que especifica normas establecidas en colaboración para el funcionamiento productivo del equipo, por ejemplo, horas principales de disponibilidad, tiempo esperado para responder a las comunicaciones de los compañeros de trabajo y requisitos de informes de estado. Las actividades de alineación cultivan un sentido de solidaridad, que es esencial para construir una base relacional sólida para apoyar el trabajo híbrido.
Relaciones.
Las relaciones caracterizadas por altos niveles de confianza son la base del trabajo híbrido exitoso. Es más probable que los líderes otorguen autonomía cuando confían en los empleados que están fuera de su vista para actuar en el mejor interés del grupo, pero desarrollar y mantener la confianza puede ser más desafiante con una interacción personal limitada. La construcción de una cultura de confianza debe comenzar en el componente de configuración del marco mediante la creación de una estructura de trabajo híbrida que incluya oportunidades para la construcción de relaciones, como actividades periódicas en el sitio que incluyan a todos los miembros del equipo.
Una encuesta reciente de Microsoft a más de 20 000 personas en 11 países confirma la importancia de crear capital social en una fuerza laboral híbrida. Los empleados encuestados informaron que una motivación crítica para ir a la oficina es la oportunidad de conexión social.
La conexión social también puede provenir de experiencias que no ocurren en persona. Por ejemplo, Red Hat cambió a un formato virtual para su celebración anual de una semana de duración de la empresa, su cultura y su gente. Organizó eventos sociales, como un espectáculo abierto virtual de talentos, e involucró a la comunidad en actividades de servicio híbrido, incluida la oportunidad de participar en el Día de Servicio de Martin Luther King Jr. en persona o virtualmente.
También es fundamental establecer y reforzar normas de comunicación virtual que promuevan la confianza, como pautas para mantener informados a los compañeros de trabajo sobre el estado del trabajo y brindar respuestas oportunas a las solicitudes. Los empleados híbridos señalan su confiabilidad al demostrar que están haciendo el trabajo y contribuyendo a los objetivos colectivos. Por lo tanto, para construir un fuerte clima de confianza, la autonomía debe ir acompañada de responsabilidad.
Equidad.
Dependiendo de la estructura híbrida, las interacciones en persona de los empleados individuales con sus líderes pueden variar significativamente. Un problema potencial es el sesgo de proximidad, por el cual los líderes valoran y prestan más atención a los empleados físicamente presentes que a los remotos. Todos los miembros del grupo deben recibir un trato justo, sin importar su arreglo laboral, para evitar sentimientos de aislamiento y miedo a perderse algo.
Adoptar un enfoque orientado a los resultados para evaluar a los empleados que promueva la autonomía debería ayudar a garantizar que los líderes se centren en objetivos y estándares claros para el éxito en lugar de la mera presencia en la oficina. Fomentar relaciones sólidas entre los miembros del grupo basadas en la confianza también ayuda a mitigar el sesgo de proximidad. Las estrategias adicionales de mejora de la equidad incluyen la programación de controles regulares con los empleados cuyos horarios en la oficina no se alinean con los de su líder. Si bien los controles son esenciales para todos los miembros del grupo, deben ser más intencionales cuando los empleados no son tan visibles y tienen menos oportunidades de interacciones informales y espontáneas con su gerente. Estos controles planificados brindan una excelente oportunidad para que los gerentes evalúen el bienestar de los empleados, les den voz en la toma de decisiones, identifiquen los apoyos necesarios, y provean orientación para fomentar la autonomia.
Los líderes deben estar alertas y protegerse contra las formas sutiles en que puede aparecer el sesgo de proximidad. Por ejemplo, en reuniones con participantes presenciales y remotos, los que están en persona tienden a recibir más tiempo. Los líderes deberían considerar tener reuniones híbridas en las que los que están presencialmente usen sus computadoras portátiles para video (silenciando el audio) para que todos tengan una experiencia similar. Otras formas de hacer que las reuniones híbridas sean más inclusivas para los participantes remotos incluyen hacer que lideren una discusión, llamarlos por su nombre para solicitar sus ideas y usar herramientas electrónicas como encuestas para recopilar las opiniones de todos.
El trabajo híbrido requiere que los líderes atiendan las necesidades tanto individuales como grupales, lo que crea complejidades adicionales para ellos. El marco CAARE proporciona estrategias para gestionar estas complejidades a través de cuatro componentes integrados. La estructura híbrida creada en las áreas de configuración y autonomía-alineamiento influye en la cantidad de atención que las relaciones y la equidad requieren para sustentar esa estructura. Se prevé que la demanda de trabajo híbrido por parte de los empleados siga creciendo y, para tener éxito en el lugar de trabajo híbrido, los líderes deben mantener la eficacia organizativa al mismo tiempo que fomentan la productividad y el bienestar de sus equipos híbridos.
Fuente: MIT Sloan Managemente Review, Colina de N. Sharon.
SOBRE EL AUTOR
N. Sharon Hill es profesora asociada de administración en la Escuela de Negocios de la Universidad George Washington.
REFERENCIAS (2)
1. Mis colegas y yo realizamos revisiones exhaustivas para sintetizar casi tres décadas de literatura sobre liderazgo virtual para identificar comportamientos que demostraron ser más efectivos para liderar de forma remota que en entornos tradicionales en persona. Consulte BS Bell, KL McAlpine y NS Hill, “ Leading Virtually ”, Revisión anual de psicología organizacional y comportamiento organizacional 10 (2023): 339-362; y SG Brown, NS Hill y NM Lorinkova, "Liderazgo y rendimiento del equipo virtual: una investigación metaanalítica", European Journal of Work and Organizational Psychology 30, no. 5 (octubre de 2021): 672-685.
2. NS Hill y KM Bartol, "Empoderar el liderazgo y la colaboración efectiva en equipos dispersos geográficamente", Psicología del personal 69, no. 1 (primavera de 2016): 159-198.