El impacto compartido es un elemento esencial de una organización genuinamente inclusiva.
“Se está invitando a la diversidad a la fiesta y se está invitando a la inclusión a bailar”.
Esta declaración, comúnmente escuchada en los círculos de DEI, sin saberlo, revela una deficiencia clave en la forma en que muchas empresas entienden la inclusión. La fiesta pertenece a un “propietario” que decide quién está en la lista de invitados y quién baila. Incluso cuando se invita a un grupo diverso, el poder sigue estando dentro de un determinado grupo o individuo. Pero hay una alternativa: una empresa en la que todos los empleados puedan opinar sobre si organizar una fiesta y quién puede asistir, y donde todos puedan mostrar sus movimientos sin tener que esperar a que alguien más les extienda la mano para ir a la pista de baile.
Garantizar que las diferentes perspectivas de los miembros de diferentes grupos se aprovechen realmente en la toma de decisiones organizacionales es fundamental para cualquier empresa que se tome en serio la promoción de la diversidad, la equidad y la inclusión y, por extensión, impulsar la innovación y el desempeño organizacional. Específicamente, en base a nuestra consultoría e investigación sobre DEI para organizaciones en una variedad de industrias en todo el mundo, creemos que las empresas deben observar críticamente cómo y quién toma las decisiones e investigar si las ideas generadas y expresadas por los empleados que forman parte de diferentes grupos demográficos todos tienen la misma oportunidad de afectar la toma de decisiones organizacionales.
Muchas empresas enfatizan la importancia de aumentar la diversidad y la inclusión en los equipos de toma de decisiones y promover procesos que animen a los empleados a expresar sus diferencias de opinión. Sin embargo, es ingenuo esperar que una vez que la diversidad esté presente y expresada, la equidad en la toma de decisiones seguirá necesariamente.
En otras palabras, tener un asiento en la mesa no significa que las opiniones y contribuciones expresadas de uno, de hecho, se integrarán en los resultados de las decisiones o se cristalizarán en las acciones de la empresa. Cuando tales puntos de vista tienen poco o ningún impacto real en las decisiones, los beneficios de la diversidad para los resultados de las decisiones organizacionales y del equipo pueden perderse, y los grupos sub-representados pueden tener dificultades para sentirse incluidos dentro de sus organizaciones.
Tomemos, por ejemplo, esta experiencia laboral que compartió una mujer de color:
Estuve en la reunión mensual del equipo de gestión estratégica de mi empresa. Una vez más, los gerentes alentaron a todos los miembros del equipo a expresar sus opiniones sobre un plan reciente impulsado por la alta dirección para contratar consultores externos. Me sentí apoyada por su enfoque inclusivo y expresé algunas de mis preocupaciones y sugerí un plan alternativo. El gerente se volvió hacia mí para decirme cuánto apreciaba mi aporte. Luego se volvió hacia la sala y anunció que avanzábamos según lo planeado. ¿Estaba herida? Tal vez. Pero me sentí jugando y me preguntaba: "¿Todavía quiero ser parte de esta empresa?"
La forma en que las diferencias de opinión, perspectivas y aportes influyen en los resultados de la toma de decisiones está inherentemente ligada al poder y la política. Los miembros de grupos sub-representados, como las mujeres y minorías raciales, están en desventaja porque sus aportes a menudo pueden pasar desapercibidos, pasarse por alto o subestimarse. Lograr un lugar de trabajo más equitativo requiere una comprensión crítica de estas intersecciones entre diversidad y poder.
Impacto compartido en la toma de decisiones.
Lo que se necesita más allá de un asiento en la mesa es la oportunidad de que las voces de los empleados realmente impacten en las decisiones organizacionales y del equipo, también conocido como impacto compartido. En una organización caracterizada por el impacto compartido, los empleados de todos los orígenes - incluidos los grupos tradicionalmente sub-representados, tienen niveles comparables de influencia en las decisiones que determinan la cultura, las estructuras, la estrategia y la visión de la organización.
En nuestra investigación, vemos consistentemente que el efecto del impacto compartido supera el de las prácticas de inclusión más tradicionales - como ofrecer un asiento en la mesa, sentido de pertenencia e información privilegiada, y la oportunidad de ser escuchado - en mayor rendimiento y más lugares de trabajo sosteniblemente diversos. Por ejemplo, en un estudio de 158 gimnasios en todo el país, se encontró que las experiencias de los empleados con un impacto equitativo en todos los grupos demográficos predijeron positivamente los ingresos financieros del club para el año, un efecto que va más allá de las medidas de inclusión tradicionales.
Mejorar el impacto equitativo puede ser un desafío, ya que muchas empresas tienden a quedarse estancadas en el compromiso con DEI, enfocándolo como una casilla para marcar en lugar de algo que requiere un cambio complejo. Promover la diversidad en los equipos de toma de decisiones sin considerar el impacto compartido corre el riesgo de crear una fachada de inclusión, una forma de hipocresía corporativa donde “una empresa dice ser algo que no es”.1 En el contexto de DEI, esto significa que incluso cuando la empresa atrae talento de diversos orígenes, hace muy poco para integrar realmente las diferencias de perspectiva en sus estructuras y procesos centrales, lo que hace que su práctica de DEI sea un mero escaparate. Aquí, la diversidad es invitada a la empresa, pero se pliega a las perspectivas existentes y vuelve a ser invisible.
Lo que se necesita más allá de un asiento en la mesa es la oportunidad de que las voces de los empleados realmente impacten en las decisiones organizacionales y del equipo, también conocido como impacto compartido .
En un informe de 2020 de McKinsey , un director de recursos humanos afirmó: “Una desconexión entre lo que dice la empresa y el progreso que está logrando sobre el terreno puede erosionar seriamente la credibilidad tanto dentro como fuera de la organización, y contribuir aún más a la falta de inclusión experimentada." De hecho, observamos esta dinámica en una empresa de ingeniería. La empresa ofreció acciones a grupos sub-representados, convirtiéndolos efectivamente en copropietarios de la empresa, sin otorgarles poder sobre las decisiones organizacionales. Recibir acciones en ausencia de poder hizo que los empleados se sintieran subestimados, impidió que la empresa aprovechara por completo sus diversos puntos de vista y generó dificultades para retener diversos talentos.
Promoción del impacto compartido.
El impacto compartido no surgirá naturalmente sin esfuerzo. La creación de entornos en los que los empleados de todos los orígenes tengan el poder de afectar las decisiones organizacionales requiere conciencia, monitoreo continuo y apoyo activo a lo largo del tiempo por parte de los líderes y en múltiples estructuras organizacionales. Esto comienza con el reconocimiento de que los indicadores convencionales de DEI, como la representación numérica, el sentido de pertenencia de los empleados y las oportunidades para expresar opiniones, son importantes pero no garantizan niveles equitativos de impacto. Como requisito previo para comprender si se cumplen los objetivos de DEI y cuándo, es fundamental que los líderes reconozcan el grado en que las decisiones de la empresa integran y aplican realmente los aportes de diversas voces. Con este entendimiento, los líderes pueden tomar las siguientes acciones para promover el impacto compartido.
1. Medir el impacto compartido. Si bien la importancia de medir y rastrear los indicadores DEI, como la heterogeneidad racial o de género de la fuerza laboral, se reconoce cada vez más, encontramos que el impacto compartido rara vez se mide.2 La mayoría de las encuestas estándar de compromiso de los empleados y las evaluaciones DEI se centran en la satisfacción de los empleados con sus redes interpersonales en el lugar de trabajo (es decir, sus relaciones con los compañeros de trabajo), pero no consideran si estas redes se conectan con el poder y cómo lo hacen. 3
Para ilustrar, una gran empresa financiera tuvo dificultades para atraer y retener talento de entornos sub-representados. Analizamos los resultados de la encuesta anual de empleados utilizada para rastrear sus objetivos de diversidad y dar forma a la política. Según las medidas incluidas de sentido de pertenencia y satisfacción general con la tarea, no hubo diferencias claras entre los grupos de empleados para explicar la falta de talento de nivel de entrada o las fugas de empleados con antecedentes sub-representados. Ninguna de las preguntas de la encuesta midió la dinámica del impacto compartido, pero las entrevistas de salida con el personal saliente revelaron que los miembros de los grupos sub-representados se sentían limitados en su capacidad de tener una influencia a largo plazo. Si la encuesta anual hubiera incluido preguntas que evaluaran directamente los resultados de la toma de decisiones, la empresa habría podido anticipar y responder a los problemas que surgían antes de que algunos empleados se fueran.
Es importante que las organizaciones desarrollen una estrategia de medición del impacto compartido que se ajuste a su contexto y necesidades particulares. Las entrevistas de salida pueden ser útiles para repensar retroactivamente el enfoque de la empresa, pero la medición oportuna a través de encuestas a los empleados, ya sean anuales o más frecuentes, puede informar de manera más efectiva a las empresas en sus esfuerzos por reparar una tubería con fugas de talento diverso.
2. Utilizar herramientas de toma de decisiones y prácticas de reunión para maximizar el impacto compartido. Los procedimientos sistemáticos que priorizan la experiencia sobre las características de los empleados o la posición jerárquica pueden ayudar a reducir los sesgos en la toma de decisiones que dificultan el impacto compartido, como priorizar de manera desproporcionada las voces “masculinas” u otras características superficiales. El uso de un marco de toma de decisiones estratégicas como una matriz RCI (responsable, consultado e informado) puede ayudar a garantizar que la propiedad de la decisión resida en todos los niveles de la organización, lo que permite a los empleados individuales la oportunidad de influir en la toma de decisiones desde diferentes puestos y posiciones. perspectivas
Del mismo modo, considere cómo los entornos, las estructuras y los comportamientos de las reuniones dan forma a la toma de decisiones equitativa. Esfuércese por crear condiciones en las que se reduzcan las dinámicas de poder, como elegir lugares de reunión que no "pertenezcan" a una persona en particular (por ejemplo, una sala de conferencias en lugar de la oficina de un gerente) o sentar a personas de diferentes niveles jerárquicos a la cabeza. de la mesa para evitar reforzar la jerarquía, si las mesas redondas no están disponibles. Distribuya los materiales de la reunión con anticipación para que todos los asistentes compartan conocimientos previos básicos y use agendas y cronometradores para respaldar un tiempo de palabra equitativo. Brinde y reciba comentarios con los miembros de su equipo sobre cómo contribuyen a un entorno equitativo e inclusivo, durante y fuera de las reuniones.
3. Realizar un seguimiento del impacto compartido durante períodos de tiempo más prolongados, reevaluar periódicamente el progreso y tomar medidas proactivas para seguir mejorando. Intente rastrear quién tomó las últimas cinco decisiones dentro de su equipo. ¿Las voces de quién se incluyeron en la discusión de la decisión? ¿La entrada de quién determinó la llamada final?
Con el tiempo, mapee si ciertos empleados o miembros de grupos particulares tienen una mayor participación en los resultados de la toma de decisiones y analice por qué ocurre esto. Por ejemplo, ¿converge el equipo en ideas presentadas por ciertos grupos de empleados demasiado rápido o ignora las aportaciones de otros grupos? Identifique quién en el equipo puede desempeñar un papel formal o informalmente en la reducción de las barreras potenciales para un impacto equitativo. Piense en pedirles a las personas con roles de liderazgo formales o informales que asuman un rol de observador e identifiquen y redirijan las conversaciones que corren el riesgo de ignorar las opiniones de algunos miembros del equipo. Además, verifique periódicamente los procesos de toma de decisiones y los resultados de su organización para identificar obstáculos nuevos y en curso para lograr un impacto compartido y abordarlos cuando sea necesario.
Las empresas que deseen capitalizar los beneficios de la diversidad deben ir más allá de los actos simbólicos y las políticas simplistas que plantean el riesgo de que los actos performativos presenten una fachada de inclusión. Las organizaciones caracterizadas por el impacto compartido permiten que las voces de todos sus empleados, incluidos los de grupos subrepresentados, impulsen las decisiones de manera equitativa y den forma a las estructuras centrales, la visión, la misión, la estrategia y la cultura. Un enfoque en el impacto compartido puede crear un cambio genuino, darse cuenta de los beneficios de la diversidad y actualizar un compromiso con DEI.
Fuente: MIT Sloan Management Review, Seval Gündemir, Astrid C. Homan y Lindred (Lindy) Greer
SOBRE LOS AUTORES
Seval Gündemir es profesor asistente de psicología laboral y organizacional en la Universidad de Amsterdam. Astrid C. Homan es profesora y catedrática de psicología laboral y organizacional en la Universidad de Ámsterdam, donde también se desempeña como presidenta del comité de diversidad e inclusión. Lindred (Lindy) Greer es profesora de administración y organizaciones y miembro de Michael R. y Mary Kay Hallman en la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan, donde también se desempeña como directora de la facultad del Centro de Liderazgo Sanger.
REFERENCIAS (3)
1. T. Wagner, RJ Lutz y BA Weitz, "Hipocresía corporativa: Superar la amenaza de las percepciones inconsistentes de la responsabilidad social corporativa", Journal of Marketing 73, no. 6 (diciembre de 2009): 77-91.
2. DR Avery, EN Ruggs, LR Garcia, et al., “ Mejore su medición de la diversidad para obtener mejores resultados ”, MIT Sloan Management Review 64, no. 2 (invierno de 2023): 54-59.
3. I. Carboni, A. Parker y NS Langowitz, “ Mapeo de la exclusión en la organización ”, MIT Sloan Management Review 63, no. 2 (invierno 2022): 59-63.