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Manejando las Trampas Culturales del Trabajo Híbrido.

Los autores ofrecen 11 estrategias para liderar equipos híbridos más efectivos según los datos de una encuesta reciente a líderes de marketing.

Tres años después de la era de la pandemia, abundan los modelos de trabajo híbrido para los profesionales de negocios. En la edición de marzo de 2023 de The CMO Survey , de 314 líderes de marketing, el 57 % dijo que trabaja desde casa de forma remota al menos parte del tiempo, mientras que el 39 % lo hace todo el tiempo.


Aquí están las buenas noticias: investigaciones recientes revisadas por pares muestran que el trabajo híbrido reduce las tasas de deserción en un 35 % y mejora la satisfacción de los empleados. De acuerdo con este resultado, los datos de The CMO Survey encuentran que los líderes confían en impulsar la productividad del equipo a través del trabajo remoto y el trabajo de oficina en persona, y el 50 % no informa cambios en los niveles de productividad de los trabajadores.


Sin embargo, no todo es viento en popa. Más de un tercio de los líderes informan que el trabajo remoto ha debilitado la cultura, un motor crucial del crecimiento y la innovación. Además, el 45 % de los líderes de marketing descubren que los empleados más jóvenes luchan por integrarse en sus empresas en entornos de trabajo remoto. De acuerdo con esto, las menciones negativas del trabajo remoto en las revisiones de los internos aumentaron en un asombroso 548 % entre 2019 y 2021 en Glassdoor . Los empleados de la Generación Z y la generación del milenio que trabajan exclusivamente desde casa sienten que se están perdiendo una tutoría, un entrenamiento y una socialización vitales.


A pesar de estos desafíos, el trabajo remoto no va a desaparecer. Muchos líderes de C-suite valoran el trabajo híbrido porque reduce los gastos operativos y de capital y permite a las organizaciones escalar más rápido a nuevas áreas y regiones comerciales. Para las empresas que desean expandirse internacionalmente, la flexibilidad del trabajo virtual significa que pueden contratar de manera rentable a personas de los mercados a los que desean expandirse. Los especialistas en marketing suelen ser las primeras contrataciones en un nuevo mercado.


Entonces, ¿qué podemos aprender de la investigación y las prácticas de trabajo remoto para empoderar a los líderes en todas las funciones comerciales de la empresa para construir una cultura próspera donde los equipos puedan florecer? ¿Cómo se ve esto para los líderes de marketing?


Los autores ofrecen 11 sugerencias para ayudar a los líderes a construir una cultura de trabajo híbrida ganadora.


1. Desarrollar nuevos modelos de mentoring y coaching. Para garantizar que los trabajadores remotos tengan acceso a las mismas oportunidades de orientación y tutoría informales que sus colegas en persona, las organizaciones deben desarrollar nuevos enfoques.


Una opción es repensar el proceso de incorporación. La incorporación es un medio importante para construir conexiones, lo que puede fomentar una cultura de trabajo más saludable. De hecho, las excelentes experiencias de incorporación pueden aumentar las tasas de retención de empleados en un 69 % .


Los gerentes pueden implementar procesos de incorporación virtual que presenten a los trabajadores a los miembros del equipo, gerentes y socios comerciales internos y proporcionen mecanismos para solicitar y recibir comentarios. Los jefes de departamento pueden presentar sus funciones, incluidas estrategias, hojas de ruta, proyectos y miembros del equipo.

Las organizaciones pueden ayudar a los nuevos empleados en marketing a crear relaciones en toda la empresa, colocándolos en equipos multifuncionales centrados en resolver problemas importantes de los clientes. Las nuevas perspectivas que ofrecen estos nuevos compañeros de equipo pueden ayudar a los equipos de experiencia del cliente a generar nuevas ideas y facilitar la colaboración con los equipos de desarrollo de productos.


Para apoyar aún más el desarrollo profesional y las oportunidades de creación de redes, las organizaciones pueden establecer universidades internas en línea o pistas de desarrollo profesional con cursos que certifiquen a los trabajadores en nuevas habilidades. Para marketing, esto puede significar crear cursos internos sobre marketing digital o proporcionar estipendios para que los trabajadores puedan obtener certificaciones externas en análisis de marketing.


Las empresas también pueden brindar oportunidades para la creación de redes virtuales con líderes senior y colegas. Unir a los especialistas en marketing interesados ​​en aprender el negocio completo con expertos en estrategia, gestión de canales y tecnología digital puede ayudarlos a desarrollar una comprensión completa de lo que se necesita para conectarse con los clientes y fomentar los comportamientos deseados.


2. Establecer comunidades virtuales de práctica. Las comunidades de práctica son grupos de profesionales que comparten su conocimiento y experiencia obtenidos al involucrarse en los problemas y desafíos de la industria. Los miembros aprenden tanto sobre la mentalidad de la profesión como sobre técnicas específicas. La investigación etnográfica de Julian Orr sobre los técnicos de fotocopiadoras de Xerox proporciona un ejemplo clásico de cómo una red social que funciona bien puede permitir el aprendizaje entre los profesionales. Como detalló Orr en su libro de 1996 Talking About Machines: Ethnography of a Modern Job , mientras que cada técnico era responsable del mantenimiento de una sola máquina, a menudo se reunían alrededor del enfriador de agua o la máquina de café para compartir información y experiencias.


En la fuerza laboral actual, habilitar comunidades de práctica a través de interacciones virtuales es cada vez más importante. Los equipos pueden interactuar en plataformas digitales como Slack y Microsoft Teams y en salas de chat que les permiten compartir ideas entre sí. Una combinación de espacios abiertos y específicos de dominio en plataformas digitales permite a las personas maximizar el aprendizaje al facilitar la polinización cruzada de ideas en proyectos multifuncionales, como lanzamientos de nuevos productos, al tiempo que permite una discusión enfocada (como cómo ejecutar un modelo de mezcla de marketing). Por ejemplo, Best Buy creó Best Buy Connect, que agrega tweets, noticias y publicaciones de blogs de todas las comunidades digitales de la empresa y los aloja en una ubicación centralizada donde los empleados pueden aprender unos de otros para resolver los problemas de los clientes.


3. Cree tiempo de vinculación social digital. Para construir una cultura virtual sólida, es importante crear estructuras sociales que reúnan a los empleados. En un entorno híbrido, es importante utilizar el tiempo en persona para la vinculación social, pero también hay oportunidades para involucrar a los empleados en eventos virtuales no laborales que son divertidos y atractivos, como happy hours (quizás con una clase de preparación de cócteles), concursos ( como desafíos de soporte de la Copa Mundial de la FIFA) o búsquedas del tesoro digital (que podrían estar vinculadas a la historia de la empresa, las tendencias de los clientes o la inteligencia de la competencia).


Las herramientas de las redes sociales también pueden ayudar a construir una comunidad. Por ejemplo, Deloitte lanzó varias cuentas internas de Instagram que brindan un vistazo a la vida diaria de los empleados (a menudo en el hogar), humanizándolos y mostrando sus proyectos e intereses actuales. Dichos esfuerzos pueden ayudar a los especialistas en marketing a desarrollar sus habilidades en las redes sociales de una manera de bajo riesgo al proporcionar información sobre los tipos de mensajes e imágenes que resuenan y las formas de interactuar con los clientes.


Otra estrategia es "hibridar" el trabajo en equipo y los vínculos sociales, por ejemplo, mediante la realización de encuentros interactivos seguidos de intercambios en equipo sobre puntos clave. Para hacer que estos ejercicios sean más interesantes, los organizadores pueden crear huevos de Pascua digitales: mensajes ocultos y recompensas que crean un espíritu saludable de competencia e incentivan a los equipos a trabajar más duro para cumplir con las tareas.


4. Identifique oportunidades en persona. Reunirse cara a cara sigue siendo importante para crear y mantener una cultura sólida. Es por eso que muchas organizaciones están adoptando el trabajo híbrido, donde los empleados vienen unos días a la semana o organizan sprints en persona para facilitar la conexión. Las comidas con líderes senior, eventos especiales, capacitación y otros tipos de actividades pueden ayudar a que el viaje a la oficina sea aún más valioso. Por ejemplo, traer a los líderes de opinión de la industria para presentaciones permite a los trabajadores conocerlos, hacer preguntas y obtener información. Una vez que están en la oficina, los líderes deben alentar a los empleados a encontrar tiempo para trabajar, comer y socializar juntos.


Para los especialistas en marketing, hacer que las conexiones cara a cara sean más emocionantes puede implicar ganar un almuerzo con el director de marketing de la empresa, escuchar las opiniones de analistas líderes en organizaciones como Forrester y Gartner, o aprender de los líderes de empresas emergentes sobre cómo fomentar un enfoque empresarial para el trabajo.


5. Crear espacio y tiempo para conexiones digitales informales. El trabajo remoto complica el aprendizaje de los empleados jóvenes, porque disminuye el poder de las redes internas informales. Sin la capacidad de caminar casualmente por el pasillo para pedir ayuda, los trabajadores jóvenes pueden tener dificultades para modelar su comportamiento en el de los colegas de alto rendimiento.


El ejecutivo de contenido Sean Blanda argumenta: “Necesita exposición a nuevas ideas y personas. Necesitas la fortuna fortuita de sentarte en la reunión correcta, asistir a la hora feliz correcta o ganarte el respeto del observador correcto”. A los empleados jóvenes que trabajan desde casa les puede resultar más difícil estar en el lugar adecuado en el momento adecuado.


Para combatir esto, los miembros sénior del equipo deben programar horas regulares de oficina informales y los empleados más jóvenes deben participar activamente. Usando plataformas como Microsoft Teams, los miembros del equipo pueden mostrar su disponibilidad y programar reuniones instantáneas para verificaciones rápidas con colegas y gerentes para obtener información sobre sus ideas y proyectos.


Grabar eventos (aquellos que los trabajadores solían observar en persona) permite a los miembros del equipo continuar aprendiendo a través de la observación y participar de forma asincrónica. Para los especialistas en marketing, esto puede incluir revisiones de análisis de datos, reuniones con clientes o resúmenes de proyectos para que puedan aprender sobre procesos de vanguardia y necesidades cambiantes de los clientes.


6. Fomenta la permanencia digital. Los expertos señalan que las reuniones en persona ofrecen la oportunidad de que las personas se reúnan después y hagan preguntas de seguimiento, compartan ideas, obtengan comentarios o hagan un anuncio de participación. Las reuniones virtuales generalmente no terminan con personas que se demoran en conversar, pero podrían hacerlo.


Por ejemplo, la primera vez que Christine enseñó a estudiantes de MBA en Zoom, ofreció un informe posterior a la clase de 10 minutos para cualquiera que quisiera tomarse el tiempo adicional. Para su sorpresa, un tercio de la clase de 75 estudiantes se quedó. Muchos solo querían más tiempo de contacto durante la pandemia de COVID-19, pero otros tenían experiencias que querían compartir o hacer preguntas. Estos tipos de reuniones digitales también pueden ofrecer una oportunidad para que los empleados que pueden ser más reticentes a hacer preguntas o señalar puntos en grupos más grandes ganen más confianza en su capacidad para hacerlo.


7. Aprovechar las herramientas digitales para construir y reforzar la cultura. Si bien la comunicación digital tiene sus debilidades, también ofrece algunas ventajas para la construcción de cultura. Las funciones de chat permiten una retroalimentación rápida y un compromiso instantáneo, lo que promueve la participación de todos, mientras que solo una persona puede hablar a la vez durante las reuniones cara a cara. Con demasiada frecuencia, las mismas personas dominan constantemente las discusiones. El uso de salas de reuniones, donde las personas se reúnen o resuelven problemas en grupos más pequeños, también puede ser interesante y mucho más eficiente que moverse físicamente en una oficina. Además, el botón de silencio permite a los líderes administrar la dinámica de la reunión y evitar que los comportamientos negativos dañen la cultura del equipo, aunque recomendamos que los líderes usen esta función con cuidado para evitar ser autoritarios.

Si bien la comunicación digital tiene sus debilidades, también ofrece algunas ventajas para la construcción de cultura.

8. Fomentar el desempeño de las señales sociales. Cuando el trabajo remoto se generalizó durante la primera parte de la pandemia, los empleados comenzaron a notar que saludaban al final de las reuniones, una señal social que rara vez se realiza en persona. Los expertos dicen que esto se debe a que estamos tratando de agregar un toque personal y comunicar nuestras intenciones de una manera muy demostrativa que sería exagerada en un entorno en persona. Encontramos que sucede lo mismo con asentir con la cabeza y sonreír: hay mucho más en entornos virtuales.


Creemos que esto es algo bueno y que tales señales sociales deberían fomentarse para hacer que las interacciones digitales sean más humanas. Igual de importante, esperamos que debilite la tendencia de las personas a descargar más enojo y expresar opiniones más extremas en los intercambios virtuales, una tendencia llamada flaming.

9. Garantizar la equidad entre los empleados remotos, híbridos y presenciales. Es fundamental que todos los empleados de diferentes ubicaciones reciban un trato justo. Cuando surgen diferencias, los empleados se preocupan de que su trabajo no sea recompensado equitativamente o que no se les den las mismas oportunidades si no están en la oficina. Establecer lineamientos transparentes para promociones, aumentos y oportunidades de proyectos laborales debe ser parte estructural de la cultura.


Preste especial atención a la coordinación de horas de trabajo que no se superpongan. La investigación muestra que los límites temporales (trabajar en diferentes zonas horarias) son en realidad más difíciles de superar que los límites espaciales (trabajar en diferentes ciudades pero en la misma zona horaria) debido a la naturaleza asincrónica de la comunicación. Por esa razón, es fácil imaginar que la tutoría, el entrenamiento, la vinculación y el aprendizaje serían más difíciles cuando los empleados se conectan de forma remota.


Los líderes deben fomentar la inclusión programando actividades de fomento de la cultura en varios momentos para permitir que participen más empleados. Fomente al menos una reunión sincrónica semanal o quincenal entre miembros distantes del equipo por todas las razones que ya hemos discutido.


Los equipos pueden ser más conscientes de estos problemas mediante el uso de aplicaciones que muestren todas las zonas horarias relevantes para los colaboradores clave, variando los horarios de las reuniones para evitar molestar siempre a las mismas personas y asesorando a los miembros del equipo de otras culturas y geografías.


10. Desafíe el pensamiento del grupo interno/externo. Es importante darse cuenta de que la conversación sobre el trabajo remoto ha evolucionado en los últimos años. La transición de los bloqueos de COVID-19 a un período "pospandémico" con una mayor flexibilidad puede conducir a la polarización y a una menor comprensión entre los empleados con diferentes preferencias laborales. Será fundamental tomar medidas para eliminar la mentalidad de nosotros contra ellos, no solo entre los gerentes y los subordinados, sino también entre los miembros del mismo equipo que eligen trabajar en diferentes lugares. 1 Con ese fin, puede ser útil mezclar equipos y líderes en diferentes lugares.


11. Fomentar la toma de iniciativas entre los miembros del equipo. Los empleados más jóvenes también deben tener en cuenta las mejores formas de hacer que el modelo híbrido funcione para ellos. Para comenzar, deben evaluar su necesidad de interacciones cara a cara y seleccionar trabajos que se ajusten bien a sus preferencias. Deben estructurar activamente las interacciones físicas y digitales para satisfacer su necesidad de contacto, conocimiento y retroalimentación. Este será un proceso en evolución a medida que los trabajadores jóvenes ganen confianza y habilidades. Si el equilibrio no funciona, deben brindar retroalimentación temprana a los gerentes y trabajar con ellos para afinar el enfoque.


Los trabajadores jóvenes pueden dudar en expresar sus preocupaciones sobre las estructuras de trabajo, por lo que los líderes deben modelar la apertura para aprender sobre las experiencias del personal con el trabajo híbrido y enfatizar que estos modelos están evolucionando. Los líderes pueden compartir que quieren ayudar a los trabajadores a construir carreras emocionantes y duraderas y están abiertos a adaptarse a diferentes estilos de trabajo.


El trabajo se está transformando en tiempo real, creando tanto oportunidades como desafíos. El trabajo híbrido llegó para quedarse, y depende de los especialistas en marketing y otros líderes garantizar que la comunicación digital complemente, en lugar de socavar, la cultura organizacional y la socialización de los nuevos empleados.


Las organizaciones tienen la emocionante oportunidad de experimentar con trabajo físico y virtual, plataformas y herramientas, colaboración asíncrona y otras formas de trabajar para agregar más valor a la experiencia del empleado y del cliente. Esperamos que nuestras recomendaciones apoyen estos esfuerzos.

Los hallazgos de la edición de marzo de 2023 de The CMO Survey, que se basa en las respuestas de 314 líderes de marketing de EE. UU. en empresas con fines de lucro, se pueden encontrar en el sitio web de la empresa . También puede registrarse para participar en futuras encuestas.


Fuente: MIT Sloan Management Review, Christine Moorman y Katie Hinkfuss.

SOBRE LOS AUTORES

Christine Moorman es profesora sénior de Administración de Empresas T. Austin Finch en la Escuela de Negocios Fuqua de la Universidad de Duke y fundadora y directora de The CMO Survey. Katie Hinkfuss es candidata a un MBA de la clase 2023 en la Escuela de Negocios Fuqua y becaria de investigación de The CMO Survey.


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