La resiliencia es una habilidad. Los líderes pueden aprenderla.

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La resiliencia suele describirse como algo innato. Se considera que algunas personas son "naturalmente resilientes", mientras que se asume que otras tienen dificultades cuando las circunstancias se complican. Esta creencia persiste, en parte, porque la resiliencia puede parecer natural desde fuera: solo vemos la serenidad bajo presión, en lugar de los hábitos, las redes de apoyo y el aprendizaje que la hacen posible. Pero esta perspectiva omite algo esencial y, según el profesor de Wharton, Samir Nurmohamed, podría estar frenando el desarrollo de los líderes.

“En las organizaciones, estamos trabajando para cambiar el enfoque, pasando de considerar la resiliencia como un rasgo de personalidad a entenderla como un conjunto de habilidades y capacidades que los líderes pueden desarrollar”, afirma Nurmohamed, director académico del nuevo programa de Wharton Executive Education, El Líder Resiliente . “No es algo innato. Es algo que se puede moldear, fortalecer y aprender”.

Esa distinción es importante. Si la resiliencia es algo innato, los líderes solo pueden esperar poseerla de antemano. Si es algo que se puede aprender, pueden desarrollarla y ayudar a sus equipos a hacer lo mismo.

La resiliencia suele equipararse con recuperarse tras un revés. Sin embargo, la investigación de Nurmohamed sugiere que esa es solo una parte de la historia. Una forma de resiliencia es volver al estado inicial después de un suceso difícil. Pero también existen situaciones en las que el entorno ha cambiado tanto que regresar al estado inicial anterior no es deseable, ni siquiera posible. En esos casos, la resiliencia consiste en adaptarse: encontrar la manera de operar eficazmente en una nueva realidad. Y, en ocasiones, las personas u organizaciones emergen fortalecidas. Nurmohamed afirma que esos momentos no se pueden garantizar, pero sí se pueden estudiar y aprender de ellos.

En las organizaciones, el debate sobre la resiliencia suele desviarse de la recuperación hacia un segundo enfoque: la gestión del estrés y la prevención del agotamiento. Nurmohamed plantea el programa de forma más amplia. No se trata solo de afrontar las consecuencias de un problema ya existente, sino también de la preparación: desarrollar los hábitos, la mentalidad y las relaciones que permitan a los líderes responder con mayor eficacia ante los desafíos. En otras palabras, la resiliencia no es solo recuperación, sino adaptabilidad, aprendizaje y crecimiento bajo presión.

"Mucha gente piensa en la resiliencia como algo individual: cómo afronto el estrés o la adversidad. Eso es parte de ello. Pero para los líderes, la pregunta también es: ¿Cómo ayudo a mi equipo a mantenerse enfocado? ¿Cómo reconozco por lo que están pasando las personas sin perder de vista nuestros objetivos? ¿Cómo planifico contingencias en un mundo donde el futuro es difícil de predecir?

Samir Nurmohamed, Doctor en Filosofía

Profesor asociado de administración, Escuela Wharton

Por qué los líderes necesitan resiliencia ahora.

El momento elegido para este programa no es casual. Los líderes de todos los sectores se enfrentan a un nivel de incertidumbre intenso e implacable. «Muchos de los líderes con los que hablo ni siquiera pueden planificar el próximo trimestre con seguridad», afirma Nurmohamed. «Hay inestabilidad geopolítica, volatilidad económica y un rápido cambio tecnológico. Lo que sucede a nivel macro repercute rápidamente en los equipos y las organizaciones».

En este entorno, la resiliencia no es solo un mecanismo personal de afrontamiento, sino un imperativo de liderazgo. «Mucha gente piensa en la resiliencia como algo individual: cómo lidio con el estrés o la adversidad», afirma. «Eso es parte de ello. Pero para los líderes, la pregunta también es: ¿Cómo ayudo a mi equipo a mantenerse enfocado? ¿Cómo reconozco por lo que están pasando las personas sin perder de vista nuestros objetivos? ¿Cómo planifico contingencias en un mundo donde el futuro es difícil de predecir?».

Desde esta perspectiva, la resiliencia se convierte en una forma de liderar en tiempos de inestabilidad: mantener el rendimiento, la confianza y el rumbo incluso cuando las condiciones cambian.

A veces, la resiliencia se confunde con la perseverancia y la pasión por alcanzar metas a largo plazo, conceptos popularizados por la psicóloga Angela Duckworth, quien participará en una charla informal. Si bien la perseverancia está relacionada, Nurmohamed considera que la resiliencia es un concepto más amplio. Explica que la perseverancia se engloba dentro de la resiliencia, pero esta también incluye la adaptabilidad, la perspectiva y la capacidad de apoyarse en los demás. Cuando las personas atraviesan adversidades, a menudo se sienten aisladas. En lugar de intentar depender únicamente de su fortaleza interior, buscar el apoyo de compañeros, equipos y redes aumenta las probabilidades de que puedan afrontar esos desafíos con eficacia.

Desarrollar la resiliencia en la práctica.

El programa Líder Resiliente refleja esta comprensión más amplia. Comienza a nivel individual y se expande progresivamente a equipos y organizaciones. Las primeras sesiones ayudan a los participantes a comprender los fundamentos de la resiliencia como un conjunto de habilidades, incluyendo cómo las emociones, las creencias y los patrones de pensamiento influyen en las respuestas ante la adversidad. Los participantes trabajan con casos prácticos y ejercicios que demuestran cómo incluso los profesionales de alto rendimiento pueden verse desorientados por contratiempos inesperados, y cómo las diferentes respuestas conducen a resultados distintos.

Otras sesiones exploran cómo los líderes influyen en la resiliencia de sus equipos, incluyendo cómo mantener la confianza, la transparencia y la dignidad durante decisiones difíciles como la reestructuración o la reducción de personal. En un ejercicio práctico, los participantes se enfrentan a la dinámica emocional y relacional de tomar decisiones difíciles y aprenden cómo acciones aparentemente pequeñas pueden determinar si los equipos se fracturan o se mantienen cohesionados.

El programa amplía aún más su alcance. El profesorado explora cómo las redes brindan un apoyo fundamental en tiempos de adversidad y cómo la narración de historias ayuda a líderes y equipos a dar sentido a experiencias difíciles. Una visita al programa Mural Arts de Filadelfia ofrece un ejemplo elocuente de cómo una organización evolucionó a través de desafíos durante décadas, demostrando resiliencia a nivel organizacional.

En todo momento, se hace hincapié en la aplicación práctica. Los participantes trabajan en un Plan de Acción para la Resiliencia: una forma estructurada de aplicar lo aprendido a un desafío real al que se enfrentan actualmente. «Queremos que la gente se lleve algo concreto», afirma Nurmohamed. «No solo ideas, sino herramientas y un plan que puedan poner en práctica de inmediato».

En definitiva, espera que los participantes se lleven una comprensión diferente de la resiliencia, no como una cualidad abstracta, sino como un conjunto de prácticas que se pueden aprender. «Quiero que la gente se vaya pensando: "Esta es una habilidad que puedo seguir desarrollando"», afirma. «No solo para mí, sino también para las personas que lidero y la organización de la que formo parte».

Fuente: Wharton Exeuctive Education,.